企業薪酬管理基本認識淺談

摘 要：隨著企業市場的不斷發展和油田用工形式的多樣化，要立足企業薪酬管理現狀，明確薪酬管理的新目標，本著體現薪酬公平的原則，促進企業薪酬管理水平不斷提升。

關鍵詞：薪酬管理；薪酬公平；認識

薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。目前，薪酬已不僅僅是我們企業生產成本支出功能的載體，而是已經與企業人力資源開發戰略緊密相聯的管理要素。隨著我國經濟的發展，企業市場大環境的不斷變化，傳統的薪酬管理已難以適應企業現代化管理的需要，因此對傳統的薪酬管理進行創新就成為一種必然。薪酬作為勞動者的報酬，是員工保持干勁的最重要的動力源泉，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。企業制度和管理模式的變革，員工的報酬成份發生了實質性的變化，間接經濟報酬和非經濟報酬的部份越來越重要，與物質報酬完全不同的精神報酬也成為爭議的焦點。經濟性的報酬分為直接的和間接的。直接的經濟報酬有工資、獎金；間接的經濟報酬是相對于直接的經濟報酬以外的報酬。其形式諸如保險、補助、帶薪休假等。非經濟報償是指個人對工作本身或者對工作在心理與物質環境上的滿足感。為了保持競爭性，企業必須對那些為達到其主要目標所必需的行為結果支付酬勞。為了確定有效的酬勞，必須考慮員工的特點。人們工作的理由有許多種，而最恰當的一攬子報酬便取決于這些理由。從很大程度來說，合理的報酬取決于接受人的理解，但取得工資的經濟報酬無疑是最為重要的。

1.企業薪酬管理現狀

從內部來講，油田正式職工補充逐年減少，企業員工、勞務派遣工等新鮮力量的不斷擴充讓企業首先就從人員構成上悄然發生了潛移默化的變化。正式職工、企業員工、勞務派遣工等復雜用工構成，造成了薪酬收入上的差異性，而用工身份的不同，又影響和限制了員工們的積極性，和自身對企業的忠誠度，缺乏主人翁的意識，為工作而工作，為生活而工作的機械式工作狀態，缺乏創新的精神和勇氣。雖然，我們也有一些政策，比如對表現優秀的員工，可以轉為正式職工等，但這部分人畢竟是少數，從長遠來看，還是顯得不足。

從外部比較，不管是油田同行業的，還是跨行業的單位，企業隊伍職工的工作強度是最大的，工作環境惡劣，勞動時間長，而相應的工資收入差距并沒有有效拉開，也就是說職工所得薪酬與之付出的勞動相比，并沒有達到心理上的預期。這一點從近幾年以來高學歷技術人才的流失比例的增加可以明顯的感覺到，外部差距所造成的負面影響。

另外，在從企業內部薪酬體系的構成來說，間接報酬和非經濟報酬的吸引力太差，職工的個人福利和工作環境還有待進一步的改善，休假和倒班制度也應合理進行調整，以彌補職工的心理薪酬差距。

因此，及時制定，調整當前的工資管理模式和制度是非常必要的。

2.薪酬管理的新目標

企業所面臨的環境變化越來越復雜，同業競爭劇烈，所帶來的挑戰勢必是空前的。企業外部環境的變化，必然會促使企業內部的各種體制進行改革。

由于對薪酬新的認識和企業管理環境的變化，薪酬管理的目標應有以下幾點：1、想辦法留住有價值的員工，特別是我們的技術工作人員和生產骨干；2、出臺激勵員工的績效配套政策，使其不斷地提高生產效率；3、與國家的相關立法和規定相吻合，切實解決超時勞動問題和合理調整班組管理及倒班制度。

任何一個企業都必須根據自己的薪酬預算來達到這些目標。但企業所面臨的壓力越來越大，企業必須使員工報酬成為有效的并且是企業有能力承擔的花費。在大多數情況下，提供過高薪酬的企業將很難與付酬相對較低的企業進行競爭。因此，第一，薪酬應該在本行業和本地區具有競爭力，這樣的薪酬才能吸引力留住企業中有價值的員工。第二，薪酬體系的設計要能夠促使生產率的提高，有利于勞動成本的控制。當然，對于什么樣的薪酬才能促使員工產生更大的干勁，并不能簡單地認為就是高薪酬，但薪酬無疑是最重要的因素，而且也常常是員工不愿意呆在某一企業的借口?，F在，對薪酬設計在促進生產率提高方面的作用，可以這樣理解，僅僅依靠好的薪酬福利設計和管理是不能保證生產率的提高的，但是如果沒有好的薪酬和福利，肯定達不到提高生產率的目的。可見，好的薪酬設計體系是提高生產率的必要條件。

3.薪酬公平的新理解

合理而公平的報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性，減少勞資糾紛，因此公平付酬問題歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。傳統的理論將薪酬的公平絕對化，并將其等同于平等，使管理者茫然，也容易導致勞資爭議。公平是指員工被公正對待的感受。

外部公平與內部公平。公平分為外部公平和內部公平。外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司相類似工作的員工的報酬。有關報酬的統計資料能夠使組織確定所應顯示出的外部公平程度。內部公平是指公司組織內部依照員工所從事工作的相對價值而支付的報酬。工作評價是決定內部公平的首要方法。

任何領域的不公平，都會引起嚴重的后果，人們總存在這樣一個心理：不患貧而患不均！如果員工感覺到了自己被給予了不公平的報酬，他們將不會盡力工作，甚至會離開企業。無論是哪一個方面，都會損害組織的整體業績。大多數員工對內部公平和外部公平都得很關心。根據員工關心的觀點，內部報酬公平可能更重要一點。員工通常只對自己組織內部的工資支付事宜有較多的信息，并且由這些信息形成了公平與否的感覺。從另一個方面來說，組織為了保持持續發展的動力，必須在勞動力市場上具有競爭性。因此，必須對外部公平加以重點考慮。長期以來，如何保持公平一直是組織中的一個兩難的問題。

可比價值。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比價值”的提出，發展了傳統的同工同酬概念。這一概念最早是針對性別公平提出的，用“可比價值”來解釋公平付酬理論，著實說明了薪酬內涵正在向更深化的層次發展。其意義在于將公平化建立在更為寬泛的基礎上，引導人們不再將公平與否的注意力放在對相同的職位上，而是對相似工作職位的評價上，使得企業的薪酬管理更為靈活與現實。

加強薪酬管理的基礎工作，切實搞好“四定”工作，摸清每個崗位人員的具體情況，結合企業效益和生產經營的現實狀況，參考同行業的薪酬水平和制度，細化薪酬管理規章制度。從提高企業的競爭力的目的出發，完善公司的績效工資考核機制，做到工資能升能降，在好的環境下能夠全力生產，努力爭取效益最大化，在惡劣環境下，如遇到市場萎靡，沒有工作量的時候，一方面要努力開拓市場，一方面要做好職工的培訓學習和休假工作，必要時實行薪酬聯動，降低工資發放標準，以節約成本。

未來的企業薪酬管理應該是更加人性化的，更加靈活的，同時又要能最大限度的激發員工的責任意識和對企業的歸屬感。有很多方法我們都可以去嘗試，例如企業分紅，工作量和效率的浮動考核制度，企業工齡激勵制度，提高福利待遇和工作環境的改善等等。但都為了一個共同的目標，就是使企業能夠更為高效的運行。

作者簡介：

裴佩（1986—），女，山東濱州人，大學本科，經濟師，現主要從事人力資源管理工作。