EPC工程總承包項目中的成本管理研究

楊娟

摘要：EPC模式是融合設計、采購、施工 于一體的工程總承包管理服務，適用于大型承包工程項目。該模式相比于分項承包來說，具有更好的項目銜接性，有助于降低整體成本。但是，由于EPC工程總承包項目建設涉及環節較多，且為復雜，成本決策流程中可能出現錯報或漏報問題，進而加劇了成本管理風險。本文將著重就EPC工程總承包模式的成本管理展開探析。

關鍵詞：EPC工程；建設項目；成本管理

EPC項目模式涵蓋設計、采購、施工于一體，將整個工程建設項目交給一個總承包商或聯營體來完成。該模式有利于突破分項承包的銜接壁壘，大大降低項目管理成本，提升整個項目管理的經濟效益。但同時，由于EPC工程總承包模式涉及整個工程建設周期，使其面臨更多的成本管控風險。一旦出現誤報或錯報，將直接影響工程造價的科學性和合理性，也給整個工程項目帶來不可預期的成本。為此，挖掘EPC工程總承包模式項目成本管理內涵，做好全面的成本風險識別，提出針對性的成本管理對策就顯得尤為重要。

一、對EPC工程總承包模式成本管理的內涵挖掘

EPC工程總承包模式（Engineering Procurement Construction，即設計、采購、施工）在國際上應用較廣，主要由承包商來完成整個項目的設計、采購、建設工作，向業主提供一整套綜合的項目投產運行管理體系。相對于業主而言，在EPC工程總承包模式中，投資成本、建設工期、使用功能獲得確定性，減少了各分項工程的協調難度，也縮短了建設周期，實現投資活動綜合收益。對于總承包商而言，可以發揮其設計、采購、施工等環節的技術優勢，項目管理優勢，以更大的項目決策與管理自由度來獲得更大的收益。不過，在EPC工程總承包模式下，由于工程涵蓋的項目眾多，在整個項目成本管理中對項目質量、工期，以及項目管理方案的制定難度都存在一定成本風險。如項目成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等內容。這些內容又具有一定的不確定性。如對于成本管理主體而言，有設計單位、設備供應商、施工單位，對成本管理所涉及的對象，除了人、材、機和管理費用外，還有設計方案、采購方案等。這些外部環境帶來的項目風險、項目管理風險，都可能給EPC工程總承包模式帶來更大的風險管控難度。

二、EPC工程總承包模式下的成本管理風險識別

成本管理風險是客觀存在的，如何對其進行科學全面的識別，我們結合EPC工程總承包項目來將之進行劃分為三類：

（一）承包商自身的風險

對于總承包商而言，其在成本管理中的風險主要表現在四方面。一是對項目建設環境缺乏認真、準確、周密的調查。通常而言，對于境外一些建設項目，其所面臨的環境因素要比國內項目更難以駕馭。如果未能就項目實施中相關成本風險隱患進行事前調查，則可能為后續施工帶來更大的風險。如某國際項目中承包商未考慮非穆斯林工人不能進駐項目地施工，不得不在國內召集穆斯林工人，導致人員成本增加。二是對項目設計與設備采購主動權的喪失風險。通常情況下，在EPC工程總承包模式中，如果總承包商不了解業主的設計標準或不具備相應的設計能力，就可能喪失對整個項目設計的控制權。由于項目設計及設計標準關系到整個項目設備方案的采購要求，也可能給后續施工帶來被動。如某些項目設計由業主指定分包商，而由分包商采購的設備價格要遠高于總承包商的預期，無形中導致設備成本管理失控。三是設計、采購、施工協同能力風險。對于一些境外EPC總承包工程來說，由于設計、采購、施工三方要協同推進，就對總承包商提出更高的綜合協同能力。如果一方協同不夠，帶來的停工待料，必然會帶來延期和增加成本。如某些項目在施工中邊勘測、邊設計、邊環評、邊審核、邊施工，可能帶來的統籌風險，將加劇總承包商的成本管控。四是施工計劃與組織管理不完善風險。一些EPC項目在施工過程中需要對人力、物力、材料等方面進行科學組織與調配，因項目所在地環境的復雜性，可能存在影響項目施工計劃、組織管理的各類風險。如未能與業主進行協同溝通而帶來的施工人員出入境手續延辦問題，人員數量、結構無法整體推進等難題，都將增加成本開支。

（二）業主方面的風險

業主方面的風險主要包括三點。一是由業主提出的非實質性變更設計及施工要求，對總承包商而言無法索賠，增加了成本負擔。如一些地區氣候條件變化較大，中午溫度過高，而對于項目施工人員的空調補助費用無法由業主分擔，增加了總承包商的成本。二是業主方面建設資金落實不到位而帶來的延期風險。一些項目在施工中可能因材料費、用工費、分包價格等上漲風險，帶來項目管理成本的增加。業主方面未能按照合同約定按計劃落實后續資金，也可能對EPC項目工程施工帶來延期風險，增加額外的延期成本。三是對業主未能履行合同約定的風險。在實施中，一些項目業主自身因不履行合同責任，如對建設場地、征地拆遷、水電供應等條件不落實，導致項目成本飆升，也將制約工程施工進度和項目成本管理。

（三）外部環境風險

對于外部環境，主要包括匯率風險、稅收風險、通貨膨脹風險、外匯管制風險等。在一些境外EPC項目總承包中，所面臨的匯率風險，往往與項目建設周期長有關。如一些項目因施工周期長而受到匯率波動的影響，人民幣升值，項目資金支付受挫，美元到賬滯后，導致損失更大。在沒有相應的匯率協同機制下，可能對整個項目利潤帶來嚴重縮水。稅率風險主要表現為不同地區、國家的稅收政策的差異性。如一些境外項目，項目所在地國家對某項目單方面免除業主支付增值稅銷項稅額的義務，致使施工過程中面臨著支付的增值稅進項額無法得到彌補的風險。通貨膨脹風險主要與國際經濟形勢的變化，特別是對于一些施工周期長的項目，可能會受到通貨膨脹而導致人工、材料、設備采購等成本變化。外匯管制風險主要與項目所在國的外匯管制政策有關，如一些國家外匯管制制度嚴格，美元儲備少，匯入美元即被強制性結匯，無法通過正規渠道在當地兌換美元；另外，一些項目所在國對外匯調撥回國也受到稅收機構的嚴格監管等等。

三、完善EPC工程總承包模式成本管理的有效對策

提升EPC工程總承包項目成本管理水平，必然需要從可能的成本風險要素入手，來制定完善的成本風險管控機制。

（一）注重標前市場調研與項目風險評估

考慮到EPC工程總承包模式的可能成本風險，在進行項目建設前期調研上，要深入到項目所在地，對可能產生的成本風險及不確定因素進行綜合評估。如對可能預見的困難和費用進行評估，合同價格要明確一些不可預見的困難或費用。如果投標人未深入了解市場風險、項目風險，可能在簽署合同后，一旦出現不可預見的風險，則將加劇成本管控風險。所以，在合同總價及項目建設環境方面展開標前市場調研，并對調研結果進行風險評估，充分考慮可能的合同條款及定價風險。

（二）加強對EPC項目合同商務談判能力的提升

由于EPC項目涉及的工程量大、工期長，相應的項目商務談判也較為復雜。EPC項目總承包商要注重對項目的科學評估，特別是對項目可行性、項目實施難度等進行全面掌握；要做好項目談判計劃，致力于解決問題，增進雙方互信；要對合同中不同價格及可能存在的風險因素進行明確，優化合同報價方案；要做好合同條款與國際慣例的一致性，確保對工程量計算、工期、技術標準、成本費用、支付方式等進行準確表達；要明確責權利的分配，劃分責任，避免產生分歧。

（三）充分掌握項目設計控制權與主動權

EPC項目涵蓋設計、采購、施工等環節，項目總承包商要對整個項目設計階段、項目控制保持主動權。如在項目談判階段，要對合同中的設計權利進行明確；要注重自身設計能力的提升，特別是對國外技術標準要熟悉，避免核心設計被國外設計公司所牽制；要對設計階段可能的自然、社會、經濟條件進行明確，對相關的勞動力、材料、機械設備制定詳細的管理計劃；對設計圖紙進行會審，對招標文件中的錯誤要提前與業主協商，減少技術施工中的矛盾與經濟糾紛。

（四）做好EPC項目設備的科學采購

設備采購是EPC項目總承包的重要內容，總承包商要掌握設備的抽權，要擁有設計主動權，要在滿足業主要求下，對設備的價格、參數等熟悉，制定有利的采購計劃；對設備采購后要制定合理的分配與使用計劃，降低設備管理成本。針對一些多個供應商設備采購問題，要從供應商績效考察、詢價比較中擇優采購。

（五）完善項目成本管控方案

對項目總承包商而言，做好項目成本管控方案，需要從多方面來完善。如對勞務人員的管理，在制定本土化實施方案前，要從民族習慣、宗教信仰等方面進行詳細調研；針對境外務工人員工作效率低的問題，可以引入工程量計價或引入獎勵機制來確保人員成本管理；對材料、機械成本管理中，要從設備價格、消耗兩方面來衡量，健全會計核算與內部審核機制，提升設施設備的完好率、使用率。

參考文獻：

[1]楊雪珍.淺談EPC工程總承包項目的成本管理[J].工程建設與設計，2017（08）：176-177+186.

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