B2C模式下企業與消費者協同演化和動態能力分析

李嵐 黃文輝

內容摘要：隨著電子商務的飛速發展，電商B2C模式發展迅速，在B2C模式下電商生態系統中，B2C電商企業和消費者作為其中重要角色，其良好的協同發展和互動有助于整個生態系統的健康、穩定運行。因此，本文對B2C模式下企業和消費者的協同演化和動態能力建設進行了研究。本文首先分別闡述協同演化和動態能力的概念，然后分析在B2C電商模式下，京東與消費者協同演化動態能力建設發展的各個階段，繼而提出企業與消費者協同演化動態能力建設的概念模型和相關措施。

關鍵詞：B2C電商 企業 消費者 協同演化 動態能力

理論分析

（一）協同演化

協同演化（Co-evolution）屬于自然界中一種比較普遍的現象，在不斷發展演化的過程中逐漸變成了學術界熱門的課題。1964年，生物學家Ehrlich和Raven在《蝴蝶與植物：關于協同演化的研究》一文正式提出“協同演化”的概念，認為物種是在相互影響及協同演化的過程中不斷發展起來的。學術界針對協同演化的課題展開大量的研究。之后，不少西方學者開始將協同演化理論應用到諸如生產與消費的協同演化等的社會經濟領域研究中，如Harrington和Chang（2005）探討企業與消費者的協同演化關系。Miles（2005）等關注企業與企業外部角色，提出企業要抓住機遇，整合各方資源來彌補自身地不足。因此本文對協同演化概念的理解參考了Miles的研究結果，將協同演化定義為企業通過共享資源和機會，實現與外部角色之間的協同創新。

（二）動態能力

二十世紀九十年代，市場環境的不斷變化使動態能力理論產生和發展起來。1994年，R.DAveni在《超越競爭》中第一次系統性介紹了動態能力理論。動態能力指的是企業快速應對市場變化，有效利用企業的內部資源來在市場競爭中獲取占據主動的彈性化能力；指企業整合、創建、重構企業內外資源從而在變化多端的外部環境中持續尋找以及使用機會的能力，也屬于企業充分調動資源來提升核心競爭力。Barreto（2010）將動態能力定義建立在以往研究基礎之上，認為它包含三方面內容，一是企業識別機會與威脅并正確應對的能力；二是企業能做出正確市場決策的能力；三是改變自身基礎資源的能力。

綜上，本文認為研究企業與消費者協同演化動態能力，本質上是研究企業為實現與消費者同步而所需具備的能力。在當前以消費者為主導的市場環境下，企業需不斷通過共享資源，更新自身動態能力，才能更加有效地實現協同創新。

B2C電商模式下企業與消費者協同演化動態能力分析—以京東為例

京東商城是是我國綜合網絡零售商，作為我國電子商務的領導者之一，其發展演化歷程具有代表性，商城采用的自營+第三方的聯合經營模式對研究B2C電商企業與消費者協同演化動態能力分析有重要的意義。

（一）起步階段（2004年至2009年）

機會識別。2003年，京東集團首席執行官劉強東線下連鎖店關閉12家，同年淘寶網成立，劉強東在此時看到電子商務的前景，2004年，京東商城前身—京東多媒體網正式開通。作為電商B2C領域的后起之秀，京東多媒體網沒選擇與淘寶一樣的路徑，而是對市場進行了重新規劃，從阿里未能設計的領域—3C品類入手，避免與巨頭交鋒。之后京東在3C品類領域的發展證實了京東正確選擇了發展目標，2008年京東商城擴張大家電產品線，完成了3C產品的全線搭建。

整合資源，建立物流體系。2003-2007年之間，京東商城采用電商領域常見的第三方快遞的物流模式，然而這一模式存在服務水平不高，用戶滿意率低的情況。為此在2007年獲得了A輪融資后，京東商城開始整合北京、上海、廣州三地資源，自建物流配送體系。基于該體系，京東后續又推出了“211限時達”配送服務，大大提升了制定覆蓋區域的配送效率，進一步縮短了京東商城與傳統賣場之間的距離。可見整合資源建立物流體系不僅提升了京東商城的服務水平，同時還有效地控制了物流成本，為京東商城今后的發展提供了保障。

創新支付方式。在電子商務快速發展過程中，網絡購物帶來的信任問題成為了阻礙電子商務發展的重要因素。京東商城經營的3C品類更需要獲得消費者的信任，為避免非面對面交易模式帶來的不便，京東商城將傳統賣場的當面驗貨付款的交易模式復制到電商領域。2007年，京東商城在北上廣三地啟用上門刷卡服務，這一服務讓京東在電商領域有了差異化的競爭資本，為后續京東不斷優化付款模式奠定了基礎（見表1）。

（二）擴張階段（2010年至2012年）

機會識別。首先，京東適時地開放了平臺。在第一階段京東發展的過程中一直采用自營的模式，保障了京東品牌的質量。根據艾瑞咨詢發布的統計數據顯示，2010年C2C占電商銷售領域87.3%的份額，而B2C僅占6%，可見B2C領域依然有著極大地發展空間。隨后京東商城宣告正式運營開放平臺，允許第三方入駐商城。隨后商城以精準的眼光不斷拓展服務領域。一是通過收購、擴大品類的方式不斷地完善產品線。在2010年11月實現了從3C網絡零售商向綜合型網絡零售商轉型，開啟新篇章。二是2012年10月和11月，商城分別進入西方電商市場以及供應鏈金融領域，此舉不僅顯示出京東商城在發展過程中機會識別的能力，更顯示出京東商城在轉型升級上的決心。

資源整合。在這一階段，京東利用開放平臺充分調動和整合了社會資源到以京東為核心的電子商務生態圈中，豐富并拓展了產業鏈的上下游，為京東商城的資源效率提升做出了極大地貢獻。

創新能力。在擴張階段，京東商城的訂單處理量不斷攀升，從2005年的日訂單量500單至2012年日訂單處理量超過30萬單，同時京東推出的“211”限時達服務也要求對后臺系統進行改造以優化訂單配送。而2011年和2012年京東更是在品類擴張的同時向當當網、蘇寧等競爭對手發起價格戰，激增的訂單量讓京東原本的后臺系統接近崩潰。因此京東商城不斷創新，打破技術壁壘，將后臺系統進行技術改造，爭取為消費者提供更優質的下單體驗與收獲體驗（見表2）。

（三）戰略轉型階段（2013年至今）

機會識別。從2013年至今京東的發展中可看出，京東走的是O2O發展-農村電商發展-跨境電商發展-生鮮電商發展-線上線下融合發展的路徑，這一路徑不僅是京東對市場發展趨勢的快速反應，更是京東對自身未來發展的一種嘗試，利用良好的市場機遇實現與消費者需求對接。

資源整合。這一階段京東從三個方面來實現資源整合：第一，業務資源整合。2014年，京東與騰訊達成戰略性合作，收購騰訊部分電商業務和資產，為現有的電商業務擴大提供了保障。為了進一步發展O2O業務，2015年設立了O2O業務獨立全資子公司。2016年重組京東金融，調整京東業務領域資源。第二，內部構架整合。2014年京東對內部構架的調整，重新分配內部資源。根據未來發展戰略于2015年成立生鮮事業部和新通路事業部。為進一步優化自建物流，更是在2017年成立物流子集團，打造更富有競爭力的自建物流系統。第三，新零售模式資源整合。新零售是零售業發展的新方向，京東為更好地實現零售模式轉型，于2016年與沃爾瑪合作打造全球領先的融合線上線下的零售商業模式。

創新發展。京東為了提升自身的競爭優勢，獲得長足發展，在各領域開始進行創新。在服務領域，京東2013年推出的“夜間配”、“極速達”等配送服務以及自提柜業務刷新了電商領域物流服務的標準；在自營品類家電中給出遠超國家三包法的退換貨承諾，進一步提升對消費者的權益保障力度。2014年京東在技術領域開通微信“購物”一級入口，加強電子商務與社交的關聯，為消費者提供了更便利的購物渠道。同時推出“智能云”平臺，為消費者提供更優質的智能硬件交互體驗，為合作伙伴提供全方位的大數據支持（見表3）。

B2C電商模式下企業協同演化動態能力建設探析

通過以上對京東商城的案例分析不難發現，在實現與消費者協同創新過程中，企業必須要從機會識別、資源整合、創新發展三個方面去構建動態能力。

（一）利用自身的優勢與市場機遇實現協同演化

京東在三個發展階段過程中，都通過動態的機會識別能力不斷調整發展策略，充分利用市場機遇來實現可持續發展。因此未來B2C電商模式下，企業必須要從以下方面入手來構建動態能力：

首先是善于發現消費者隱藏需求，通過消費者隱藏需求的挖掘來發現市場機遇。其次是要對市場發展變化趨勢做出及時的反饋，例如在城市的電商市場幾近飽和的情況下，京東開始渠道下沉，將農村市場作為發展目標。最后是要充分利用自身優勢來實現協同演化，例如生鮮品類的B2C垂直電商可以利用生鮮供應鏈的優勢來發展相關領域，以滿足當前消費者對于消費多元化的需求。

（二）充分整合資源實現資源優化配置

隨著電商市場的不斷發展以及消費者需求的提升，B2C電商領域面臨著更嚴峻的挑戰，通過上文的案例發現，京東通過不同階段的資源整合極大地提升了服務水平與管理水平，奠定了京東在B2C電商領域的領頭羊位置。正是由于京東敢于正視自身發展存在的不足，才造就了京東資源整合動態能力的提升。因此未來B2C電商在實現與消費者協同演化過程中需要加強資源優化配置動態能力的建設，而該能力的建設不僅僅要求企業從內部發現問題、解決問題，更要求企業積極地搜尋外部資源，通過收購、合并、戰略合作等方式來實現資源的共享。

（三）提升學習能力并積極實現創新發展

在B2C電商模式下，企業與消費者協同演化動態能力的構建首先是源于外部市場環境改變如電子商務起步發展，促使消費者開始學習，形成信息搜尋能力，產生網購行為，從而促使電商企業也進行組織學習，及時捕捉到消費者變化，為消費者提供更多的B2C電商信息；這樣也促使了消費者的信息搜尋能力增強，網購經驗更豐富，因而對電商企業提出更高要求，從而使企業不斷進行學習，以提高產品和服務質量形成適應消費者變化的能力，為消費者提供更豐富的信息和更優化的體驗，這樣就又促進了消費者的學習，對諸多的電子商務信息進行整合、分享和比較，對B2C電商企業的產品和服務提出進一步要求，從而使企業進行轉型，構建差異化產品和品牌，形成引導消費者變化的能力。

結論

綜上所述，對電商企業而言，不僅需要快速適應市場的變化，還需要在與消費者的協同演化中，利用IT的廣泛應用和信息獲取的便利性，不斷進行組織學習，并不斷提升自身來獲取適應和引導消費者變化的能力，高效整合各項資源，不斷優化業務流程、變革組織結構和知識創新，主動規劃產品和服務設計，主動引導消費者變化，才能在激烈變化的市場競爭中占據一席之地。

參考文獻：

1.蔣良駿.網絡消費者購買行為與綜合型B2C電子商務企業產品營銷策略關系探討[J].商業經濟研究，2015（36）

2.肖靜華.企業與消費者協同演化動態能力構建：B2C電商京東案例研究[J].管理世界，2014（8）

3.劉潔.基于協同演化的企業營銷戰略對策[J].中國軟學，2012（11）

4.劉潔，梁嘉驊.初始領先優勢和協同效應對企業競爭的影響研究[J].華東經濟管理，2012（9）

5.辛憲.基于B2C模式的消費者需求決定因素分析[J].中國商貿，2010（27）