淺析體育產(chǎn)業(yè)海外并購風(fēng)險防范

吳橙俐

摘 要：本文采用文獻資料、邏輯分析等方法，淺析在并購過程中，企業(yè)既存在著較高的收益，也面臨較大風(fēng)險。運用耐克并購萊茵的案例，分析其并購過程中的不足，提出合理化并購風(fēng)險防范措施，為我國體育產(chǎn)業(yè)更好實行海外并購提供借鑒意義。從國內(nèi)外企業(yè)并購的實踐來看，并購是一項高風(fēng)險的資本經(jīng)營活動。因此，加強體育產(chǎn)業(yè)海外并購風(fēng)險防范具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：海外并購 并購風(fēng)險 風(fēng)險防范

中圖分類號：G812 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2813（2018）09（b）-0243-02

“46號文”的發(fā)布打開了資本參與體育產(chǎn)業(yè)的新局面，體育界一片歡騰，資本界同樣如此。清科數(shù)據(jù)庫中體育產(chǎn)業(yè)并購數(shù)據(jù)可發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)并購海外體育資產(chǎn)的腳步正在加速[1]。中投顧問朱慶驊分析認(rèn)為，國外體育資產(chǎn)更為優(yōu)質(zhì)、成熟，這是吸引大量資本加速在海外體育資產(chǎn)并購的原因[2]。

海外并購的涵義主要強調(diào)參與企業(yè)并購的主體跨國，同企業(yè)并購的涵義一樣，海外并購也可以分為海外兼并與海外收購[3-4]。在并購的過程中，既存在著較高的收益，同時也面臨著較大風(fēng)險。由于海外體育企業(yè)的管理運營方式、社會背景企業(yè)文化、理念等都與中國有很大差異，這使得并購后的中外企業(yè)在思想以及發(fā)展戰(zhàn)略上很難達成一致。而對于中國公司來說最大的考驗是，并購海外企業(yè)后需要有效的運營以及較好的整合。在復(fù)雜的并購過程中，如何對風(fēng)險更好的進行防范，已成為企業(yè)界和理論界必須高度關(guān)注的問題。

1 耐克并購茵寶過程與整合

1.1 耐克并購茵寶案例

耐克是美國體育用品公司，主要生產(chǎn)運動鞋服、體育用品，耐克公司在世界體育用品市場上一直占據(jù)較大市場份額[5]。茵寶是英國體育用品企業(yè)，主營專業(yè)足球服裝及裝備，以往茵寶為世界杯足球運動員提供戰(zhàn)服裝備；茵寶在足球用品專業(yè)性方面做到了極致，與足球有關(guān)的裝備一應(yīng)俱全。2007年，耐克收購茵寶，這是繼阿迪達斯收購銳步后體育產(chǎn)業(yè)又一大并購案。

耐克具有美式傳統(tǒng)經(jīng)營方式和美式體育運動文化，企業(yè)文化尊重員工個人發(fā)展，具有開明、奔放的特點。而茵寶是老式的歐洲經(jīng)營之道，企業(yè)文化以認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)著稱。在收購茵寶后，耐克采取滲透的方式，逐漸讓茵寶的客戶接受耐克這一品牌，最后導(dǎo)致茵寶的品牌完全被耐克取代。最終茵寶此前長期贊助的足球隊已由耐克來贊助，茵寶這個品牌對耐克失去了價值，所以最終導(dǎo)致被耐克出售。

1.2 耐克并購失敗原因分析

耐克并購茵寶后再進行出售，這是并購風(fēng)險中的一種。對耐克并購茵寶案例分析可發(fā)現(xiàn)其并購過程中出現(xiàn)以下幾個問題。

1.2.1 耐克未對并購進行可行性研究

企業(yè)并購可行性研究包括明確企業(yè)并購的必要性、企業(yè)并購的動機和方向、并購方式、并購時機等[6]。從案例中分析耐克在并購前期沒有明確并購茵寶的動機與方向，似乎耐克只是獲取茵寶所占有的市場，并未對能否因為并購茵寶而更好的擴大經(jīng)營范圍進行分析。

1.2.2 沒有整合并強化企業(yè)內(nèi)部管理

耐克與茵寶是屬于不同國家的兩個企業(yè)，其經(jīng)營管理方式有很大差別。在進行并購過程中，耐克沒有構(gòu)建有效管理模式，構(gòu)建良好經(jīng)營管理制度。沒有積極穩(wěn)妥的引進新管理制度、組織體系，缺少新舊制度轉(zhuǎn)化保持平穩(wěn)的進程，并購風(fēng)險應(yīng)運而生，最終影響茵寶正常的企業(yè)經(jīng)營。

1.2.3 沒有促進企業(yè)之間文化相互融合

不同國家進行并購過程中，若不能將企業(yè)文化整合好，可能嚴(yán)重危害雙方員工的和睦共處和企業(yè)順利經(jīng)營，甚至導(dǎo)致并購失敗。耐克與茵寶在企業(yè)文化上存在差異，需要不斷磨合。但耐克沒有進行培訓(xùn)，讓員工對并購更深層次的認(rèn)識，這使得員工失去歸屬感，導(dǎo)致員工缺乏文化認(rèn)同感，最終沒能實現(xiàn)并購后的有效文化整合。

2 我國體育產(chǎn)業(yè)海外并購風(fēng)險防范措施

2.1 并購前制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）全面分析目標(biāo)企業(yè)。并購企業(yè)通過各種途徑和渠道尋找適合自身發(fā)展的目標(biāo)企業(yè)后，還應(yīng)收集每個目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的信息及其外部環(huán)境所處市場的信息，依據(jù)這些信息對目標(biāo)企業(yè)進行分析是否會在并購時存在較大的風(fēng)險，能否實現(xiàn)長遠(yuǎn)的共同發(fā)展。

（2）對并購進行可行性研究。從并購可行性包含的內(nèi)容中出發(fā)，在并購前對可能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)、管理方式、企業(yè)文化等各方面的風(fēng)險，進行全面系統(tǒng)的防范工作。

2.2 并購中采取有效的整合方式

2.2.1 健全各項制度體系

（1）完善相關(guān)制度，保證預(yù)算全面性。目前有關(guān)體育產(chǎn)業(yè)海外并購的法律規(guī)范較不完善，但是在并購過程中也應(yīng)通過完善企業(yè)內(nèi)部控制方面的制度，來確保所獲悉的知識準(zhǔn)確可靠，同時各項財務(wù)活動都合乎法律規(guī)范。

（2）整合并強化企業(yè)內(nèi)部管理。體育產(chǎn)業(yè)海外并購過程中，目標(biāo)企業(yè)與主企業(yè)的產(chǎn)業(yè)未必是相同的，需要分析企業(yè)之間管理方式的異同，構(gòu)建有效經(jīng)營管理模式。并且在適當(dāng)?shù)臅r候引進新的管理制度，加速新舊制度相互融合并轉(zhuǎn)化的進程。

2.2.2 強化人力資源管理

（1）為員工灌輸安全防范意識。并購當(dāng)中存在風(fēng)險是眾所周知的，但這些風(fēng)險可以通過事先措施來加以防范，而企業(yè)并購中最重要的是要讓員工從思想上對風(fēng)險有所認(rèn)識，并讓其產(chǎn)生相關(guān)防范意識。

（2）促進兩個企業(yè)之間文化相互融合。海外并購最有可能面臨的就是企業(yè)文化有很大差別，而企業(yè)文化能否相互融合，關(guān)系到員工能否有歸屬感，這也影響企業(yè)未來的發(fā)展。

3 結(jié)語

體育產(chǎn)業(yè)是以人為本的產(chǎn)業(yè)，幾乎所有的環(huán)節(jié)都與人有著直接的關(guān)系。體育產(chǎn)業(yè)不僅要滿足人們對物質(zhì)產(chǎn)品的追求，同時也要滿足生活中對精神產(chǎn)品的追求。體育產(chǎn)業(yè)最大的不同之處是具有能提高人們身體素質(zhì)的特性，并且能帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)并購成為了越來越普遍的現(xiàn)象，企業(yè)通過并購實現(xiàn)資源合理配置、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，同時也擴大自己的經(jīng)營范圍，在市場上占據(jù)更多的份額，使產(chǎn)業(yè)分工進行了重新組合，但我國體育產(chǎn)業(yè)還未探索出最適宜的海外并購管理模式，因此體育產(chǎn)業(yè)在進行海外并購時應(yīng)先借鑒國外并購的經(jīng)驗，再逐漸找尋最適合企業(yè)發(fā)展的模式，也應(yīng)充分認(rèn)識到并購過程中風(fēng)險防范的重要性。只有嚴(yán)格做好風(fēng)險防范，才能做到真正意義上的風(fēng)險控制，從而獲取想要的收益。

參考文獻

[1] 吳燕雨.中國資本“海淘”體育資產(chǎn)運營方式仍是考驗[N].21世紀(jì)經(jīng)濟報道，2016-09-01.

[2] 彭博.體育海外并購那么火真的能掙錢嗎？[EB/OL].中國投資咨詢網(wǎng)，2016-09-21.

[3] 趙海雁，周賽.企業(yè)并購戰(zhàn)略探討[J].合作經(jīng)濟與科技，2015（14）：110-111.

[4] 李昱坤.我國企業(yè)海外并購風(fēng)險識別與防范[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2014.

[5] 李沫莉.西方體育用品企業(yè)跨國并購動因及策略研究[D].華東政法大學(xué)，2016.

[6] 唐東風(fēng).關(guān)于如何規(guī)避企業(yè)并購風(fēng)險的研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010（22）：96，99.