求同存異，滾動發展

薛文君

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 近年來，中央企業的國際化經營取得快速發展，境外項目實施規模不斷增大，并已逐步成為國家“走出去”的主力軍。為積極響應國家和中國核工業建設集團公司“走出去”戰略號召，優化調整產業結構，中國核工業二三建設有限公司自2010年以來致力于國際市場的開發和項目實施，并先后成立了格魯吉亞E-60高速公路項目部、伊拉克米桑油田項目部、納米比亞湖山鈾礦項目部。由于各國政治、經濟、文化、科技、法律、生活習俗等因素的差異，各境外項目在實施過程中，不斷面臨著工程管理、技術創新、質量安全管理、物資物流管理、勞務用工、財務管理、黨群工作等方面的“跨文化管理”挑戰。針對不同的文化背景、地域環境、宗教信仰、經濟發展水平不一的國家，其項目管理任務具有不同的復雜性與挑戰性，因此做好境外項目實施過程中跨文化管理研究，制定跨文化管理策略，對于境外項目的順利實施具有至關重要的作用。

關鍵詞 文化管理 企業文化 跨文化研究

一、跨文化管理概述

（一）跨文化定義

跨文化是指對于與本民族文化有差異或沖突的文化現象、風俗、習慣等有充分正確的認識，并在此基礎上以包容的態度予以接受與適應。跨文化是跨越了不同國家與民族界線的文化，是不同民族、國家及群體之間的文化差異，是通過越過體系以經歷文化歸屬性的人與人之間的互動關系。

（二）跨文化管理定義

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化了解、文化認知、文化適應、文化可融合、以及采取絕對尊重和相對包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

（三）跨文化管理的重要性

跨文化管理的出現是全球經濟化發展的產物。開展跨文化管理，有利于解決文化差異、文化沖突所帶來的問題，有利于解決跨國度、跨文化的管理移植問題。正確而持久的跨文化管理對節約管理成本、提高經營業績有著巨大的功用。

二、中核二三公司境外項目實施所面臨的跨文化管理挑戰問題分析

由于各國政治、經濟、文化、科技、法律、生活習俗等因素的差異，中核二三公司各境外項目在實施過程中，不斷面臨著工程管理、技術創新、質量安全管理、物資物流管理、勞務用工、財務管理、黨群工作等方面的“跨文化管理”挑戰。歸類起來，主要是以下五類：

（一）語言溝通障礙

語言溝通障礙是跨文化管理過程中遇到的最普遍的問題，同時也是公司境外項目實施中遇到的第一個難題。以格魯吉亞E-60高速公路項目為例，我公司承擔該項目的建設任務，項目部與監理單位溝通語言主要為英語、格語和俄語，與當地施工單位和雇傭工人溝通語言主要為俄語和格語。公司踐行“走出去”戰略之初，能熟練掌握英語的工程技術人甚少，接觸過格語、俄語的管理人員少之又少。且項目部雇傭的工人普遍文化水平不高，基本使用格語作為工作語言，這就造成語言溝通上面的障礙，在項目實施過程中，因為溝通不順暢導致返工的現象屢有發生。由于同監理及當地員工溝通交流存在障礙，導致項目初期工程進展緩慢。

（二）宗教和風俗習慣差異

公司伊拉克米桑油田項目地處中東地區，該地區宗教為穆斯林，在穆斯林文化中，無論見面是否認識，都會互致問候，對方一定要回應問候，否則會被對方認為大不敬。不同文化類型下風俗習慣的差異往往是更容易引起沖突的文化因素。對很多穆斯林國家來說，宗教和風俗習慣方面的禁忌是十分普遍的，如不能隨意議論其宗教領袖、不能隨意對穆斯林女性微笑、不能對他人豎手指、不能拍穆斯林的后背表示友好等等。而項目部員工大多語言不通，對穆斯林文化也了解不夠，就容易在日常工作中產生沖突，語言不通，就會造成溝通上的困難，并進一步引起各種沖突和矛盾。

（三）法規制度嚴苛

項目所在國的法規制度對項目實施有著重要影響，甚至直接影響項目的實施成本。以納米比亞為例，該國勞動法律法規對勞務用工要求甚為嚴格，要求屬地化員工比例為30%，即企業100個員工中必須有30名納米比亞當地員工。該法律規定應嚴格執行“周付薪”的薪酬支付規定，正常施工工時數不超過9個小時，月加班工時嚴格不能超過80小時，當地員工中必須有工會代表，當實際發生糾紛時，必須嚴格按照“向主管投訴—Manage處理—IR經理處理—紀律聽證會—執行”的流程維護項目權益。

再以伊拉克米桑油田項目為例，項目單井管線施工現場在野外，根據當地相關法規規定，必須取得安全許可并在石油警察的保護下方可外出施工。當地石油警察的作息時間為早上8點上班，下午4點下班。這一作息時間與同項目部的生產作息時間嚴重沖突，項目執行之初，因對當地法規了解不夠，現場員工曾被石油警察用槍頂著腦門要求下班。項目實施過程中只能尊重并遵守項目所在國的法規制度。

（四）安全管理環境特殊

當前國內施工單位在安全管理方面大多使用HSE管理體系，但納米比亞湖山鈾礦項目位于納米比亞中西部納米布沙漠地區的諾克盧福國家公園，項目實行HSSE管理體系，即健康、安全、安保、環境管理的綜合體。納米比亞環境保護提出極高要求：必須保護野生動物、垃圾分類存放、現場酸洗鈍化液、油庫有極嚴格要求、現場施工完必須恢復、必須配備環境官，且項目監理單位HPJV對環境—廢棄物管理、“零容忍”、工作任務安全分配（JSTA）有極嚴格的監管體系，每個季度組織安全管理體系審核，對項目安全管理都有極大考驗。

（五）企業文化存在差異

在境外項目實施過程中，企業文化的交匯現象比較普遍，從而引發不同企業之間的文化差異越發明顯。以伊拉克米桑油田項目為例，在伊拉克從事油氣相關開發和工程建設的既有伊拉克當地公司，又有美國埃克森美孚石油公司、英國石油公司、馬來西亞石油公司、荷蘭皇家殼牌公司、韓國天然氣公司、日本石油資源開發公司等數十家大型石油巨頭。中核二三公司秉承的是“事業高于一切，責任重于一切，嚴細融入一切，進取成就一切”的核工業精神以及“創新發展，勇當國任”的企業精神，這些企業文化充分反映了我們注重集體奉獻的文化傳統。而與此不同的是，英國石油公司的企業文化則展現了效益至上、利益優先及個人主義的民主、自由、自主、博愛等西方企業經營理念。這種企業文化上存在的差異，在項目的實施中同樣有著深刻體現。

中海油聯合土耳其國家石油公司、伊拉克鉆井公司兩家中標米桑油田技術服務，該項目涉及的主要參與者除前面的三家公司之外還包括伊拉克米桑石油公司（MOC）。這一項目不僅涉及3個國家不同的文化類型，同時還涉及4家不同石油公司的企業文化。作為伊拉克本土公司，MOC和伊拉克鉆井公司的企業文化具有很強的“阿拉伯特色”——企業文化和企業管理都帶有濃厚的宗教色彩和強烈的倫理色彩，企業不僅是一群人工作的場所，同時也是宗教宣傳和道德教育的場所。而土耳其國家石油公司和中海油各自的企業文化如前所述也存在種種不同。在項目實施中，可以明顯感到幾種企業文化的沖突，如管理理念、管理體系和制度的沖突隨處可見。我公司伊拉克米桑油田項目部在項目實施中經常面對多方業主的不同指令，且指令的內容表述多為不同，存在很大意義上的差別。為了確認指令的一致性，需要花費大量時間做好協調統一工作。

三、境外項目實施跨文化管理設想

（一）搭建溝通平臺，創新溝通交流方式

面對語言不同、溝通不順暢的問題，各境外項目應盡快吸納安排了解項目所在國國情的專人負責與當地人員的溝通交流，一方面避免語言不通造成誤解，另一方面可以準確的將項目相關管理規定和要求及時傳達到每一位當地雇員。同時，進一步完善項目部的宣傳平臺，充分展示項目在項目開發、安全管理、質量管理、工程進度、員工風采等方面取得的成果，提升企業文化和管理水平，加強對外宣傳和了解。在欄目設置上，專門開辟了文化交流板塊，定期介紹中國與項目所在國的傳統文化，加強不同文化類型之間的交流與理解，從而為緩解多元文化沖突提供了一個有益平臺。

（二）主動加強學習，積極適應屬地化文化

一般而言，風俗習慣、法規制度一經形成就具有很強的歷史惰性，短時間內很難發生大的改變。因此，對于項目所在國的風俗習慣、法規制度等文化形式，各境外項目部應該以主動學習適應為主，并且通過收集研究項目駐在國的有關法規和政策、組織項目管理人員進行相關法規政策培訓、學習項目所在國的風俗習慣等方式去積極適應屬地化文化。

（三）積極反哺當地，建立良好社會關系

為了更好地提升公司在當地的聲譽和形象，增進不同文化之間的相互了解，積極反哺當地，建立并維護同當地社會良好的關系將是一條十為簡潔而有效的途徑。在項目實施和市場開發過程，項目將臨建任務中的部分工作承包給當地公司，間接促進當地的就業，工程車輛租賃、工人雇傭都優先考慮當地資源和居民等一系列舉措，一方面反哺了當地，另一方面也同當地建立了良好的關系。在某種程度上，為打開多元文化和諧共處之門創造了有利條件。

（四）充分利用分包商資源，加強文化融合

文化的融合與發展必須以溝通和交流為前提。為了確保境外項目實施順利，應當充分利用當地分包商資源，尤其是人力資源分包商和物資供應分包商，通過加強溝通交流、建立合伙伴關系等方式，加強對當地文化的融入和行業情況的掌握。只有深入融入到當地文化中，才能更好地實施項目。

（五）謹慎選擇境外項目管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于外部環境因素，對境外項目管理職能的履行方式有影響。境外項目的管理人員尤其是總經理部成員需要具備的一個基本素質便是跨文化管理素質。應盡可能的選擇那些素質較高、交往能力較強、對文化差異具有較高敏感性的管理人員。而對于底層管理者，則應盡可能的以本土人員為主。通過對多元文化背景下管理者的合理選擇，有利于在不同文化之間架起一座溝通橋梁。

（六）正確處理好公司總部與各境外項目部之間的關系

各境外項目的順利實施離不開公司總部的業務支持。正確處理好公司總部與各境外項目部之間的關系本質上是處理好前臺項目實施與后臺項目支持的關系。境外項目所處國家情況不同，面臨的問題不同，需要解決的問題也不同，因此需要總部給予的支持力度也就不同。公司總部應當根據不同情況，制定相應的管理及服務體系，針對不同的項目建立不同的工作溝通協調機制，在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的需要建立起共同的價值文化。在充分尊重項目所在國本土文化的基礎之上，推行公司的企業文化，并形成有境外項目特色的子文化。