PDCA循環在房地產開發項目成本管理中的運用

陳況岑

摘要：隨著房地產企業跨區域、多項目發展，傳統成本核算模式的問題和弊端逐漸暴露，不少房地產企業引入更多手段來提升成本控制水平，使得企業逐漸向事前、事中控制階段轉型。本文論述運用PDCA循環，構建基于目標成本的控制體系，強調在房地產項目開發過程中，監控動態成本變化，并及時與目標成本對比分析，保證目標成本不被突破。此類管控思路適用于成本管理版塊業務流程比較完備，有一定成本控制經驗，且已具有一定成本指標沉淀的企業。

Abstract： With the development of cross-regional and multi-projects of real estate companies， the problems and disadvantages of the traditional cost accounting model are gradually exposed. Many real estate companies have introduced more means to improve the level of cost control， so that the companies gradually transform to the pre-event and control stage. This article discusses the use of the PDCA cycle， builds a control system based on the target cost， emphasizes monitoring of dynamic cost changes during the real estate project development process， and compares and analyzes the target cost in time to ensure that the target cost is not broken. This type of control strategy is applicable to companies that have relatively complete business processes in the cost management section， have certain cost control experience， and have certain cost index precipitation.

關鍵詞：PDCA循環；目標成本；動態成本

Key words： PDCA cycle；target cost；dynamic cost

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）16-0083-03

1 PDCA循環理論基礎

20世紀20年代，瓦特休·哈特首次提出PDCA循環，之后美國管理學大師愛德華·戴明博士對其進行了廣泛傳播，俗稱戴明環。PDCA各字母所代表的含義如下：P（PLAN）→計劃；D（DO）→執行；C（CHECK）→檢查；A（ACTION）→行動。

PDCA的主要特點是：①環環相套，互相促進；周而復始，不斷循環。②該循環可以應用于任何一個過程，因此可以把一個復雜的過程分解為若干相對簡單的過程。PDCA循環是指在搜集大量數據資料的基礎上，綜合運用各種管理技術和方法，它是一種全面質量管理體系運轉的基本方法。質量計劃的制訂和組織實現的過程即為全面質量管理活動的全部過程，該過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉。

2 PDCA循環在房地產開發項目成本管理中的運用

2.1 計劃P（PLAN）：根據科學性、可行性、激勵性原則，結合市場經濟環境情況以及公司本身經營、管理水平，借用歷史成本數據庫等工具，選擇、規劃、優化、決策目標，測算目標成本，以目標成本為核心，制定成本計劃。

2.2 執行D（DO）：分解責任目標、實施成本控制。通過層層分解責任目標，把成本的控制標準及指標落實到責任單位、部門與相關責任人員，形成全過程、全人員的目標成本控制體系。對成本形成全過程進行及時地動態跟蹤，嚴格監督控制，及時分析與反饋，保證目標成本的實現。

2.3 檢查C（CHECK）：收集整理項目開發過程中成本數據、技術經濟指標等信息，運用對比分析法，通過將成本動態變化（實際成本或結算成本）與目標成本對比、本期實際成本與上期實際成本對比、與同行業先進成本平均水平對比，找出差異，找到降低企業成本的途徑。

2.4 行動A（ACTION）：該環節是目標成本管理的最后一環，不僅考核實施過程的控制效果，及時總結經驗。吸取教訓，也考核企業內部各責任單位在目標成本執行過程中的業績。根據結果及時調整目標成本對策，使目標成本管理超前接受企業外部市場環境和內部經濟效益目標規劃的制約，從而使目標成本管理科學化、系統化、規范化。

3 房地產開發項目目標成本管理

3.1 目標成本的含義

目標成本管理是一種管理理念，其將目標管理和成本管理相結合，也是一種現代成本管理體系。目標成本是指企業為保證目標利潤實現，基于國家政策、市場環境狀況，結合公司經營計劃，預先測算確定，作為企業經營目標而設定的一種預計成本，即企業想要達到的成本水平、標準。它是成本預測與目標管理方法相結合的產物，是成本執行過程中檢查、預警、考核的主要依據。

3.2 目標成本的特點

3.2.1 經濟性特點

通過目標成本的制定與分解，而得到的是用于指導和控制房地產項目各開發階段費用的經濟性指標，是企業的生產經營活動的基準、核心，其目的在于降低企業成本，避免不合理和浪費成本的發生，最終達到節約投資的目的。

3.2.2 預見性和前饋性

在制定目標成本計劃時，其成本狀態是處于未發生狀態，其本質是對房地產項目開發所要發生的實際成本的一個預測，隨著項目的開發，目標成本的科目及內容處在不斷的深入和細化的一個動態過程中，最終逼近真實成本（結算成本）的一個過程。目標成本管理是一種前饋性管理，具有主動控制特征。

3.3 目標成本形成原則

3.3.1 全過程、全成本、全員的協作和整合。即協同公司全體部門、人員站在項目視角，甚至公司視角，從投資決策、設計、施工、銷售、交房、客戶服務等環節來統籌考慮整個項目開發成本、營銷費用、管理費用、財務費用等。

3.3.2 明確編制依據、形成成果指標、確定決策模型。具體要求明確產品經濟性內容、相關成果及成果指標、決策模式、參與部門。

3.3.3 關注目標顧客定位、分析目標顧客核心需求和一般需求，并將其轉化為定性或定量的明確描述。

3.3.4 競爭策略要求。在充分了解和掌握競爭對手實力的基礎上，結合自身優劣勢、經營目標等情況，逐步形成自身明確的競爭策略，同時將競爭策略對產品定位的要求表述成定量指標或定性描述。

3.3.5 倒逼成本。用合理的預期稅前利潤倒逼項目總目標成本，并用以指導限額設計和項目開發策劃硬性指標。用項目總成本層層倒逼方案設計成本、初步設計成本、施工圖設計成本。

3.4 目標成本的工作程序

項目投資決策階段，依據投資估算確定項目目標成本，成為項目總目標成本，用以控制規劃方案設計，是評審方案設計標準之一。項目規劃方案設計完成后，依據方案設計測算確定目標控制成本，成為控制初步設計的目標成本，是評審初步設計的標準之一。初步設計完成后，依據初步設計概算確定目標控制成本，成為控制施工圖設計的目標成本，是評審施工圖設計的標準之一。施工圖設計完成后，參考施工圖預算合理確定目標成本，作為項目施工階段成本控制目標。

3.5 以目標成本為基礎的限額設計PDCA

3.5.1 目標制定（PLAN）：限額設計的目標包括造價、質量、進度、安全、環境等目標。各個目標之間互相制約但又互相關聯，因此在分析論證目標時，要統籌兼顧，全面考慮，追求技術經濟合理的整體目標。

3.5.2 目標分解和推進（DO AND CHECK）：對目標成本的分解是實行限額設計的一個有效途徑和主要方法。按照目標成本的科目設置，將投資進行分解，最終實現對投資的有效控制。限額初步設計階段，嚴格按照經審批的目標成本進行方案規劃設計，在初步設計方案完成后，及時編制初步設計概算，并進行技術經濟指標分析，直到滿足限額要求。初步設計是否予以批準，以滿足基本功能要求和限額設計目標為前提。限額施工圖設計階段，五項基本目標協調并進，將各個基本目標有機融合起來，不可忽略任何一個基本目標。完成施工圖設計后，應進行必要的技術經濟論證，分析施工圖預算是否滿足設計限額要求。

3.5.3 成果評價（ACTION）：該階段是目標管理的總結階段，通過對設計結果的評價，總結經驗教訓，為后續工作提供重要依據。

3.6 目標成本制定方法

3.6.1 產品定位。成本首先是由產品的定位與檔次決定的。因此，成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的階段，經由粗到細的全過程。一般依據文件有：項目發展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準。前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，根據所掌握的經驗數據和項目的特征進行制定。

3.6.2 依據相關指標和信息，按照產品測算建安費用，要點是確認市場認可的單價。相應項目的歷史成本數據庫是目標成本測算經濟指標的重要來源，對于目標成本而言有極大的參考價值。

3.6.3 反向倒逼：通過確定銷售價格水平和利潤要求，反推計算成本水平。

3.7 目標成本制定以科目為媒介

根據合約規劃、工程實體構成等，將上表中的科目進行分解、細化。

4 房地產開發項目動態成本管理

4.1 動態成本的含義

動態成本管理是相對于目標成本的靜態管理而言的。動態成本是指項目啟動后任何一個時點，對項目最終結算成本的預測。由于目標成本形成后，實際成本并不是固定的，它隨著市場上各因素的變化而相應變化，比如設計變更、工程量變化等，該變化需要以動態成本反映出來，直到項目結算。

4.2 動態成本的管理原則

以目標成本為控制依據，即各項目設計、施工等工作的開展，必須以經企業審批的目標成本為依據，進行事前控制，以確保企業成本目標及目標利潤的實現。及時總結與反饋成本變動情況，即對項目開發過程中，對設計、施工、營銷等環節發生的成本變動情況進行及時的總結反饋，不斷對目標成本進行調整，提高成本管理水平。

4.3 動態成本的組成

在項目啟動階段，動態成本應等于目標成本，而項目開發過程中，動態成本等于已發生合同加上變更、待發生成本，最終項目結束后，動態成本等于結算成本。（圖1）

4.4 動態成本監控報警管理

4.4.1 成本報警是指房地產開發項目開發過程中發生原先預見不到的事項或因管理不善，導致成本細項即將發生或很可能發生超出目標成本時，而進行的一種警示。

4.4.2 成本報警的原因主要包括：①法律法規政策調整對于稅率、利率、收費標準等的變化；②原先不能預見的情況發生而增加原合同的補充協議；③目標成本測算失誤；④質量、工期、安全問題導致的費用增加；⑤材料設備資源浪費或采購價格不合理或質量價格不匹配。

5 房地產開發項目總結考核的相關建議

5.1 及時進行偏差分析及成本總結。房地產開發項目成本管理原則在于目標成本絕對不能被突破，成本節約并非單純地理解為投資費用的減少，而應理解為將節約的投資投入到產品品質的提升的各個方面，以兌現客戶價值。而成本管理的好壞取決于動態成本是否能夠被控制在目標成本附近波動，而極限情況就是竣工結算時，動態成本等于目標成本，即兩者之間零偏差。在項目開發過程中，應及時將動態成本與經審定的目標成本進行對比，分析偏差，并制定相應的糾偏措施，總結經驗，吸取教訓，為后期新項目的開發奠定堅實的基礎。

5.2 成本數據庫的建立與完善。可靠的目標成本必須建立在大量可供參考的數據信息之上，成本數據的積累和收集是目標成本管理的關鍵工作。房地產企業在開發新項目進行成本測算時，傳統模式上單純憑借個人經驗和個人能力來操作已經不能滿足當期房地產開發市場的競爭要求，而必須參考以往項目的歷史資料以及市場同行業先進成本水準。及時進行成本總結并搭建、完善成本數據庫，為未來企業成本測算提供單方造價指標、含量指標、期間費用耗用指標等數據支持。

5.3 成本考核。應建立健全成本考核制度，做好項目成本效益的考核與評價，落實成本管理責任制度的激勵措施，給予責任單位、人員相應的獎勵或懲罰，能調動企業部門、員工的積極性，充分發揮主觀能動性，能夠保證房地產開發企業成本管理工作在一個穩定有序、不斷提升改進的環境中健康成長。

參考文獻：

[1]夏煥超.PDCA循環在工程項目成本管理上的應用[J].中國建材咨詢.

[2]劉麗.淺析房地產成本目標管理研究[J].福建建材，2013.

[3]常莎莎.基于目標成本的房地產開發項目成本控制研究[D].鎮江：江蘇科技大學，2012-04-29.

[4]趙彬，孫會鋒.基于目標成本管理構建房地產項目成本數據庫[J].項目管理技術，2013（08）：86-91.

[5]張金玉.基于全生命周期理論的綠色建筑項目成本管理研究[J].項目管理技術，2012（03）.

[6]全國造價工程師執業資格考試培訓教材編審委員會.建設工程造價管理[M].北京：中國計劃出版社，2017.

[7]廖能富.房地產項目全壽命周期成本控制應用及實例研究[J].企業科技與發展，2013（14）.