論我國銀行行業風險控制

蔣鴻源

摘 要 銀行經營的是風險，操控風險贏得利潤是銀行的本質，所以風險管控是銀行業的立根之本。如何實現當前互聯網時代的大風控已成為多數銀行發展的當務之急。筆者結合工作實際，試分析風控不到位現象存在的原因，并提出一些思路，實現全面大風控。

關鍵詞 銀行 風險防控 對策建議

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

1風控現狀原因分析

當前我行內控內控存在的主要問題是：

1.1風控培訓不足

銀行從業人員對業務風險的培訓較少，日常業務培訓大多以業務營銷和業務操作為出發點，缺乏對業務風險點控制的培訓，主要原因一是師傅帶徒弟模式的弊端明顯，師傅帶徒弟在前臺操作學習基礎業務，在業務指導上均已業務操作為出發點，注重實踐性、可操作性，以學會業務辦理，可以辦理銀行日常主流業務為出發點，導致員工對業務的了解均是知其然不知其所以然，例如了解銀行轉賬在系統內的操作代碼所需要填寫的必要信息，但是不知道轉賬是通過央行大小額清分機制發生等。二是新業務培訓中缺乏風險點培訓，新業務上線時，大多是以業務發展為出發點，內控為可行性考量，在培訓過程中也以實際操作，如何辦理為主，但對風險點管控要點為次要環節，如新上線聚合支付業務，柜員知曉營銷話術，知曉資費策略，知曉使用環境和針對客群，但對客戶資料審核以及審核失誤而延伸的風險缺乏實際了解。三是特殊業務經驗較少，前臺柜員日常業務辦理，大多以存取款、掛失、轉賬、開戶、電子銀行、代發等業務為主，對于長短款處理、存款證明、凍結止付扣劃等特殊業務操作較少，缺乏經驗無法掌握其正常操作及風險管控。

1.2風控管理薄弱

銀行重經營輕管理的思想依舊存在，后臺管理中對風控的支撐力度較弱，主要原因一是管理體系缺乏內控核心精英，銀行對于高管人員考核機制包括了業績及內控兩者，而其中內控為否決性指標，也就是只要不發生案件，內控指標不存在實際運用，導致管理體系精英大多為業務發展優秀人才，內控人才無具體定位。二是內控隊伍較為僵化，金融行業日趨發展，各類新晉業務不斷涌入，整體內控隊伍大多為傳統檢查模式，對于日常內控檢查工作大多以傳統憑證查閱、資料調審、監控查詢為主，未能得到突破提升，與互聯網時代的金融業務突破發展保持一致。三是內控管理過于分散，缺乏聚力，銀行內安保、信息、人力、個金、審計、法規等部門共同開展全面風險防范，但是缺乏風控核心部門，各類風險管控需要部門間聯動處理，流程繁瑣，無法高效反映，缺乏高效、快速、獨立運轉的全方位內控能力。

2大風險的對策與建議

隨著互聯網時代的來臨，無現金、無卡支付等大時代已經到來，全面風控關系到銀行的生存與發展。銀行內部高管要把風控放在與發展同等重要的高度，把業績與合規結合起來，形成銀行發展的常態經營機制，才能穩步提升銀行競爭力。筆者就幾大轉變而言，淺談大風控的對策與建議。

2.1事后檢查向事中、事前管控轉變

一是強化業務交易關聯分析，通過風險模塊進行判定。通過全平臺交易進行分析，如自助機具、手機銀行、網上銀行、三方支付、柜面等多平臺數據建立風控模型，如分散轉入、分散轉出，關聯賬戶頻繁交易，甚至于通過互聯網企業數據信息建立模型，如柜員客戶頻繁參與p2p投資，柜員個人超金額持有p2p資產，柜員參與集資平臺等情況，通過大數據分析，實時鎖定可疑人員，并及時調離關鍵崗位。

二是強化人員排查管理，通過多平臺共享人員日常行為管理，對存在異常的人員及時調離關鍵崗位。如根據各行信用卡還款信息，確保無預期還款請情況，根據工商天眼查系統，確保人員無經商辦企業、參股企業或關聯客戶企業無違規貸款情況，根據涉法涉訴系統判斷人員無不良信息，根據天貓、京東等購物平臺，判斷柜員地址無大量大額訂單等不良消費情況等，將人員排查過程逐步向后端進行移動，全程管控從業人員日常情況。

三是強化客戶識別，與三方數據平臺對接客戶信息，做好客戶身份識別工作，通過人臉識別系統、特征識別系統、征信系統等全方面查詢客戶風險等級與實名判定，確保實名制工作得到全面落實，杜絕洗錢風險和非實名開戶電信詐騙等風險。

2.2獨立風控向大風控轉變

一是大數據共享，與各平臺共享信息如螞蟻金服、京東金融、p2p聯盟等多平臺共享信息，通過數據分析實現風險預測人員管控。對行業金融從業人員信息與客戶信息進行全面監測，做到通過數據管控人員，通過聯動確保平安。

二是與其他銀行和金融機構共同開展內控工作，成立行業聯盟，對風控管理檢查工作實現獨立性與連貫性。各銀行對風控要點側重點不同，但同一金融市場中存在的風險要點并未發生改變。各行聯動開展內控檢查工作，互相補充學習，同時共同深入挖掘內控重點要輸，共同切合開展聯合檢查工作。通過定期輪崗，確保檢查人員獨立性，并逐步養成常態化聯合風控機制，共同開展內控工作。

2.3重經營輕管理向兩者并重轉變

一是將內控管理指標作為評價指標而非否決指標，根據其數據評判考核總體績效獎金。例如將業務質效管理列為行為管理評價標準，若質效評分為80分，整體業務績效按80%進行核發，確保內控成為日常工作中重要環節。

二是通過各類數據平臺實時評判內控標準，如憑條業務核查，后臺風險數據核查，人員排查等，共同注冊實時監測數據，形成風險評價圖，根據每周、每旬、每月、每季、每年形成結果分值，并依次對整體業績進行評定，將內控真正納為日常評測重點環節，促使全員切實夯實內控工作。