高校教務員人才開發以及建設研究

馮海芬

摘 要：教務員是高校教學管理與服務的基層執行者，教務員作為學校、學院、師生間信息傳遞的橋梁和紐帶，在整個學校的教學管理與服務中的作用不容忽視，其隊伍穩定和建設與教學工作息息相關，加強高校教務員隊伍建設極為重要。

關鍵詞：教務員 教學管理 隊伍建設

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）3（a）-0000-00

1 延安大學教務員工作現狀分析

延安大學坐落在革命圣地延安，是由毛澤東同志親自命名、中國共產黨創辦的第一所綜合性大學。學校自1937年建校以來，招生規模不斷擴大，截止2016年1月，學校設18個二級學院、1個獨立學院和5所附屬醫院，59個本科專業，涵蓋文、理、工、醫、教、經、管、史、法、農、藝11個學科門類。現有教職工1371人，普通本專科生15958人。隨著學校規模的增長，各項工作逐步完善，教學管理工作也不斷規范化。

1.1 教務員隊伍情況

2014年教務處與人事處聯合招聘了第一批人事代理教務員，截止2017年8月，全校17個二級學院都配有專職教務員。其中男性教務員4名，其余13名全為女性，1名已離職讀博；17名教務員年齡均再24～29周歲之間，學歷全部為研究生，均為初級職稱，入職前幾乎沒有接受系統的教育管理專業的培訓，入職后崗位培訓機會少，工資待遇低，以上數據表明延安大學教務員隊伍以女性為主，整體學歷偏高，職稱層次低，欠缺系統的崗位培訓，工資待遇低。

1.2 教務員工作情況

教務員是一個學院教學管理的第一扇窗戶，承擔著學院教學管理與服務的最基本事務，工作量大，內容繁雜；延安大學在招聘教務員時的身份定位是行政管理崗，一方面要受本學院教學院長的指揮，同時要受到行政領導的調度，雙重身份的設置的導致教務員是一個學院最 的人；在擔任本就繁忙的教務員一職時，有些教務員還同時兼任班主任，工作更為繁重。延安大學的教學管理與服務工作，主要由三個大科室承擔：教務科、教學科、實踐教學科。另外設置招生辦公室和教材科。三大科室的工作到了學院層面由教務員一人參與或對接，整個工作呈現倒金字塔式，教務員工作千頭萬緒。長期的事務繁雜、節奏快、工作壓力大，導致教務員工作無法科學開展。

2 延安大學教務員隊伍建設中存在的問題及原因分析

2.1 教務員人數少，不受重視

教學工作是一所學校的最核心工作，教學管理隊伍穩定與否直接關系到教學工作能否正常運轉。就學校目前教務員配備情況來看（如表中部分學院情況），雖然各個學院陸續都聘用了教務員，但是數量明顯不足，與輔導員人數差距明顯，再從學院之間對比來看，教務員配備缺乏科學性，學院總人數與教務員人數比差距大。由于長期受“重教育科研、輕管理”的傳統理念影響，人們對教務員的認同度不高，認為教務員就是橫向和縱向關系的“傳話筒”，教務員的工作也是一種簡單的、重復的、沒有技術含量的勞動，是個人人都可接手的工作，忽視了教務員在整個教學管理、教學質量中的作用。

2.2 激勵機制不完善，發展前景不明朗

延安大學學院教學管理主要由教學院長——教學秘書——教務員三級承擔，在招聘教務員時給教務員的身份定位是行政管理崗，但是教學秘書和教學院長的性質是業務崗，只能由具有教師身份的人承擔，這樣教務員晉升教學秘書是不可能的，職業發展空間小；教務員評職稱走的是研究員系列，比教師和輔導員晉升慢得多，存在崗位和職稱上不去的雙重壓力，待遇差，工作繁重，職業吸引力差。同時教師和輔導員有外出進修的機會，教務員卻沒有，要實現專業和學歷提升幾乎是不可能的，職稱晉升更難。以延安大學2016年科級崗位競聘文學院崗位設置為例： 學院辦公室主任、團委書記（業務崗）、教學秘書（業務崗）、研究生與科研秘書（業務崗），學院所設4各崗位中有3各是業務崗，只能專職教師和輔導員競聘，但是這些人員不愿意競聘更愿意從教師職稱發展，特別是教學秘書，因任務重、工作忙，其他人更不愿意擔此一職，教學秘書崗位長期空缺，很多教務員同時承擔著教學秘書的工作，但是在薪酬待遇方面卻沒有任何增長；2017年學校崗位設置與聘用管理實施辦法（修訂）中指出：“教務員按管理崗位或其他專業技術崗位等級聘用”，仍沒有明確教務員發展路徑，教務員積極性受到打擊，隊伍不穩定，流動性較大。

3 延安大學教務員隊伍建設與專業發展途徑

3.1 重視教務員隊伍建設，明確職責

高校教務員與教師、學生、專業聯系密切，需要與不同群體開展業務，工作量大。高校輔導員是根據一定的師生比來配備的，教務員配備可參照輔導員配備方法，并且在實際操作中要根據學院學生、教師、專業數的變化合理增減教務員數量。對教務員定期開展培訓，一線工作人員可以輪流出訪各個學院，也可聘請外校專業教授做培訓講座等。1

教務員扮演著多重角色，是管理者、服務者、教育者和研究者2，在進入工作崗位后要明確其職責，科研根據延安大學校級教學工作劃分辦法對教務員工作進行合理安排，同時根據二級學院具體工作完善教務員崗位職責。

3.2 完善教務員考評、激勵機制

延安大學從2014年首次開始招聘教務員，均為人事代理，在職稱評審、崗位聘任、績效津貼等福利待遇方面制定了一些相應的政策，但是這些政策較為模糊。

首先，建立職稱職務晉升機制。明確教務員的發展系列，確定工作方向，為教務員的職稱職務晉升開通渠道，開放教務員晉升教學秘書的路徑，同時可設置一些評價指標，如將工作實績、考核結果優秀等同于校級課題等3，為教務員工作崗位設定年限，到達一定年限時，考慮轉到輔導員或教師崗位。其次，建立學習進修機制。延安大學所招聘教務員都為研究生學歷，步入工作崗位后無暇顧及學業提升，更難投入精力做科研，學校可以根據工作年限等指標為教務員提供進一步學習和進修機會，培養“專家型教務員”，為日后教學管理隊伍的穩定打基礎。再次，完善教務員薪資待遇增長機制。根據不同崗位所承擔的工作量、技術含量、勞動強度等的不同設置不同的崗位津貼，根據工作年限結合實際工作享受相應的職位待遇，同時讓教務員根據自己專業適當承擔一些教學任務，既能在親身體驗課堂教學中不斷反思和提升教務員工作，又能增加教務員的收入，逐步完善教務員薪資待遇增長機制，激勵教務員的工作積極性，穩定教學管理隊伍。

3.3 教務員應不斷提升自身素質

教務員自身也要正確認識自己的工作，給自己一個合理的定位，不斷提高工作效率和自身素質，要培養良好的職業精神，以“為教學服務，為師生服務，提高教學質量”為宗旨，認真做好各項教務工作，協助教學領導按上級規定編排課表及臨時性調課，負責教務處組織的各種考試的考務工作，統計好考試情況等相關工作。同時要不斷學習教育學、教育管理學等相關理論，以便從繁雜的工作中理清頭緒，不斷提升教學管理水平。最后，教務員 一定要有創新精神，善于學習，勤于思考，在實踐的基礎上不斷反思提升理論層次，提升教務員整體科研能力，為教學管理工作和自身長遠發展打下堅實基礎。

參考文獻

[1] 張玉婷.高校教務員隊伍的現狀及其能力提升的探討[J].高教與成才研究，2015，1.

[2] 劉娟.高職院校教務員角色定位研究[J].科技經濟市場，2013，11期.

[3] 闞云艷.提高地方高校教務員工作質量的對策研究——以南昌工程學院為例[J].教育科學，2014，9.