淺談企業(yè)并購的戰(zhàn)略人力資源整合

摘要：在推進改革開放二十余年來，企業(yè)要想獲得發(fā)展必須想辦法做大做強做優(yōu)，私有企業(yè)日益壯大，國有企業(yè)相繼改制。然而，大多數(shù)企業(yè)都達不到預期效果，經(jīng)營不佳的國有企業(yè)漸漸在市場運作中被部分私有企業(yè)兼并。兼并之后的企業(yè)在組織的戰(zhàn)略與人力資源方面出現(xiàn)矛盾，現(xiàn)有的人力資源的狀況已經(jīng)跟不上兼并后的組織戰(zhàn)略，人力資源的整合問題日益突出。企業(yè)要想使并購戰(zhàn)略成功，必須重視人力資源整合問題，對目標企業(yè)實施全面詳盡的調查，提前制定完整的并購規(guī)劃，人才是企業(yè)的重要資源，想盡辦法留住目標企業(yè)所需的核心人才，積極有效的與新企業(yè)員工進行溝通，自上而下，自下而上溝通與交流，順利完成并購階段的人力資源轉換，這是值得我們研究的問題。

關鍵詞：企業(yè)并購；人力資源；整合；戰(zhàn)略

企業(yè)在并購這場戰(zhàn)爭浪潮中，爭搶所需人力資本是各企業(yè)的核心資本。采取什么樣的組織戰(zhàn)略，需要什么樣的人力資源，凝聚適應企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才，占領市場競爭的制高點。找到與企業(yè)所需人力資源是企業(yè)核心工作之一。

一、并購對企業(yè)員工行為的影響

在企業(yè)并購后，一般情況下會對員工的行為產(chǎn)生負面的影響。被并購的企業(yè)員工由于工作地位和工作環(huán)境的變化，短期時間內員工的工作積極性降低，部分員工會對企業(yè)的變革行為進行抵制。我們研究員工在心理、工作積極性和信任度三個方面。

（一）員工的心理變化

從心理學的角度來講，企業(yè)并購帶來的影響是可以預見的。有關企業(yè)的未來發(fā)展、企業(yè)的人力資源所需是什么樣的，員工的職業(yè)生涯與組織的職業(yè)生涯規(guī)劃的不匹配等等情況，上述情況在不明朗的情況下，使得員工心理上壓力會不斷增強。

（二）員工的工作積極性降低

由于企業(yè)并購，原有員工和新員工面對的最直接問題，企業(yè)裁員。對于新企業(yè)來講，快速適應企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀員工，更能適應在企業(yè)甚至社會環(huán)境生存。被裁掉的員工，有可能面臨找不到工作，從而長期失業(yè)。而那些沒有被裁掉的員工，在工作的時候不會那么積極去做工作，他們在想的問題是：下次面臨被裁掉的有可能是我。這樣做的后果，嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)目標。

（三）企業(yè)的信任度降低

員工不知道自己是否是企業(yè)發(fā)展所需人才，企業(yè)并購后企業(yè)是否高于市場的通行工資標準來執(zhí)行，部分員工可能不適應組織的發(fā)展，最終被企業(yè)裁掉，進而取代的是新的員工進駐新的工作崗位，使得企業(yè)在面向市場招聘人才時，由于企業(yè)的形象受損。很可能招不到自己需要的戰(zhàn)略人才。

二、加強并購后戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

前面我們提到了企業(yè)并購后對企業(yè)員工的心理、情感和信任度方面產(chǎn)生的影響。同時，不同的組織戰(zhàn)略要求人力資源戰(zhàn)略要相匹配。

穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它強調的是市場份額或者運營成本戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求組織在自己占領的市場份額中選擇一個自己能夠做的很好的部分，然后把它做的更好。對于市場環(huán)境要求穩(wěn)定，增長率較低，維持競爭力的關鍵是否能夠保持自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關工作技能員工隊伍為出發(fā)點，對于合并或者招募人員需求不是很大，內部員工的薪酬主要是所從事的工作本身。

收縮戰(zhàn)略的企業(yè)來說，這類企業(yè)人力資源所面臨的問題如何一種平和、穩(wěn)定并且代價小的方式使留在企業(yè)的員工士氣提高。員工的收入與組織的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，固定薪酬占得比例較低，增加浮動薪酬的比重，有時候還力圖實行員工股份所有全計劃，鼓勵員工與組織共擔風險。

成長戰(zhàn)略的企業(yè)，往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展組織的資源或者強化市場地位。以上3種方式來實現(xiàn)組織的擴張，同時，要求人力資源在重新合理配置人員，維持員工隊伍的士氣方面做足工作。因此，這類組織的員工招募工作需求不大，但是員工的重新配置的工作壓力卻很大。其培訓工作的重點是企業(yè)文化整合和價值觀的統(tǒng)一，以及關于如何解決沖突的技能培訓，同時，還要對一些暫時找不到合適位置的人員進行技能的再培訓。如果正在實施兼并、收購和重組戰(zhàn)略的組織不能清晰的意識到這一戰(zhàn)略的人力資源管理的重要性，很可能遭遇戰(zhàn)略的失敗。例如，2008年3月13日，我國東方航空公司云南分公司的18架航班在到達目的地后，并沒有降落，而是直接返航，這一事件對東方航空公司的聲譽和經(jīng)濟利益造成了嚴重的影響。而這一事件的背后，就是對人力資源管理的需求缺乏關注。

在組織戰(zhàn)略實施的過程中，人力資源整合對企業(yè)負面影響十分重要。這里需要列舉一個影響比較大的案例：

案例1：2002年7月，臺灣宏基電腦公司收購美國微型電腦康點公司，但此后三年累積虧損5.2億美元。到2004年，宏基公司只好以撤資告終。失敗的原因是“人力資源整合”出現(xiàn)問題。并購前后，康點公司均出現(xiàn)人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才的經(jīng)驗，企業(yè)的成長戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，人員不能填補企業(yè)所需人才缺口，并購后康點公司研究人員流失嚴重，宏基公司被迫宣告失敗。

以上案例中，我們可以看到，人力資源戰(zhàn)略整合在并購雙方企業(yè)中的重要性。

作者簡介：紀亞林（1987.7—）；男；漢族；籍貫：河南永城市；本科；畢業(yè)于四川機電工程學院；研究方向：企業(yè)行政管理，政工員。