多元化戰略對樂視網財務風險的影響

吳倩倩 季春紅

【摘要】多元化擴張是許多互聯網公司現行發展的首選戰略。本文主要針對樂視網多元化擴張的財務風險進行研究。得出企業應根據自身實力和外部環境謹慎選擇多元化擴張方向，將多元化戰略發揮最大效用。

【關鍵詞】多元化戰略；樂視網；財務分析；財務風險

【中圖分類號】F275.5

一、研究背景

目前，由于我國許多大型企業主營業務前景黯淡，所以進行多元化擴張成了他們的首選戰略方向，但多元化擴張選擇的領域又是一個比較慎重的問題，有些企業盲目跟風，選擇的領域雖然利潤較高，但現在市場已經發展成熟，進入門檻較高，而且市場份額較少，其發展前景并不樂觀。多元化擴張本身就存在諸多不確定因素，而且在擴張過程中還會投入大量資金，分散企業原有的資源，稍有不慎，很可能使企業陷入財務困境。如巨人集團，就是因為多元化擴張過程中，資金鏈斷裂才導致巨人集團的倒閉。因此要保證多元化擴張決策的科學性及其正確性十分重要[ 1 ]。

本文在案例研究上既探討了多元化后各模塊的財務風險，同時又分析了整體績效的經營后果。所以，研究多元化擴張行為給企業帶來的風險程度，及多元化擴張如何提升公司績效顯得十分重要。

二、樂視網業務簡介及發展歷程

樂視網于2004年11月成立，并于2010年8月1日在深交所成功上市，主要基于視頻產業打造內容、大屏終端、手機、汽車、體育、互聯網金融、互聯網及云七大生態子系統，擁有三大體系：上市公司樂視網、非上市的樂視生態體系、樂視汽車生態體系[ 2 ]。

2013年，樂視網董事長賈躍亭開始減持手中股份，套現資本，而且進行頻繁的股權質押來為公司融資；2015年，樂視網開始進入房地產和汽車等重資產領域；2016年11月以來，樂視網資金鏈斷裂的消息頻繁傳出，樂視手機拖欠供應商欠款高達10億，對汽車產業的大額投資使資金缺口進一步加大，而且影響到了樂視網旗下的各個業務；2016年12月6日，樂視網資金鏈問題最終爆發，宣布緊急停牌；2017年1月，樂視手機拖欠供應商欠款問題與供應商協商無果，供應商申請仲裁；2017年5月，樂視網旗下的酷派手機公布財報，顯示2016年虧損42.1億港元；2017年7月，法院凍結賈躍亭及樂視網控股持有的公司股份。

三、樂視網多元化投資及其各模塊的財務風險

樂視網多元化戰略中產品眾多，具體有樂視視頻、樂視超級電視、樂視手機、樂視影業、樂視汽車以及樂視體育等，現選取其中四個領域進行財務風險分析。

（一）樂視超級電視投資及其財務風險

2012年9月，樂視網在主題“顛覆日”的發布會上宣布，推出樂視超級電視，在其多元化戰略中又添一員。樂視電視旨在打造開放閉環的大屏互聯網生態系統。那么它是否能為樂視帶來持續盈利呢？分析如下：

1.資金需求大

電視行業需要規模生產，每一批成本都高達上百億，入駐到五星、蘇寧等商場的出場費最少幾十萬，物流倉儲費用也不容忽視，而樂視網當時的營業收入只有十幾億，這些費用對它而言是很重的一個負擔。

2.利潤過低

2014年，正是樂視超級電視進軍市場大刀闊斧的一年，為了盡快占領市場，選擇以低價格高配置吸引用戶，電視這一模塊只有超低的毛利，但費用卻無法削減，可見凈利潤微乎其微。而且表1各年度的樂視網財務報告也證實了這一點：樂視致新——樂視子公司，主要產品為樂視超級電視，在2014～2016年度持續虧損。

因此，樂視超級電視在短期內不會為樂視網發展助力，反而使樂視網資金缺口增大，帶來更大的財務風險。

（二）樂視超級手機投資及其財務風險

樂視網多元化戰略如火如荼，開始瞄準手機市場。2015年4月13日，在舊金山舉辦的樂視超級手機硅谷發布會上，樂視網共發布了三款手機，型號分別為Le1，Le1Pro和LeMax[3]。那么樂視網這次多元化戰略是否正確呢？從以下兩點對樂視手機進行討論：

1.手機市場過于飽和，難以獲利

樂視手機于2015年4月14日在北京正式發布。但是在2015年市面上已經出現很多有名的手機品牌，比如華為、oppo、小米等，手機市場已經不是風口，過于飽和的市場難以帶來更多利潤的增長。

2.手機研發資金短缺，難以發展

其實在2016年11月樂視手機就開始暴露資金短缺問題。資金是研發的動力，也是產品的源泉，如果沒有足夠的資金來支持研發，那么對于更新換代異常迅速的手機市場，樂視手機是難以站穩腳跟的。

（三）樂視影業投資及其財務風險

樂視影業于2011年成立，也是樂視網旗下控股集團，定位為“電影互聯網公司”，在中國互聯網電影產業中名列前茅，樂視影業也是具有較高的商業價值和創新能力。

1.收益不及投入

樂視影業2012～2016年票房復合增長率為65%，2016年在萬達、光線、博納、華誼等五大民營電影公司中排名第二，增速第一（72.5%）。

單從票房來看，樂視影業取得了較好的成績。但是，中國電影的票房分成機制，五成歸影院所有，而發行方只能分得15%左右。樂視影業只是發行方，并沒有影院收入。另據統計，樂視影業投資超過1.5億的電影《爵跡》，至2016年10月，大約只獲得3.8億的票房，按照票房的15%分賬，樂視連投資成本也沒有收回，更別提盈利了[4]。

以表2 2014～2015年度的數據為例，樂視影業在2013年8月和2014年9月共獲5億融資，2014年度和2015年度，樂視影業的營業收入分別為7.65億元和11.45億元；但歸屬于母公司股東的凈利潤分別約為-8.91億元和-1.02億元，那么，樂視影業兩年凈虧9.93億元。由此可見，作為重要子公司的樂視影業，并不能有效緩解樂視網的資金壓力。

2.資金不足難收購

即使樂視影業連續兩年虧損，樂視網仍以98億的交易價格收購了樂視影業。2015年12月31日基準日，樂視影業的評估值為99.45億元，但2016年卻被曝出樂視影業資產早已縮水，遠沒有98億那么多。但賈躍亭不僅不承認縮水，反而聲稱：“我們認為樂視影業最起碼300億以上，而不是98億。”

由于債務糾紛，樂視網宣布從2017年4月17日開始停牌，推進資產重組，并聲明停牌期限不超過3個月，但到達三個月的期限時，卻再度推遲復牌。樂視影業從2014年年底就開始準備上市，最終未能如愿。

（四）樂視體育投資及其財務風險

1.大量購買版權，加大成本

樂視網現金流的斷裂波及到了樂視網的各個產業，樂視體育自然也不可避免。據粗略統計，在過去一兩年內，樂視體育購買的賽事版權超過了100項。其中，2016年年初，樂視體育以2年27億的價格獲得兩個賽季中超聯賽的獨家新媒體轉播權。據統計，樂視體育有60%以上的版權費未及時支付。購買版權過多，導致成本巨大，卻又無力支付，這樣也失去了大量會員用戶的資金投入，財務風險可見一斑。

2.融資被挪用，加大資金缺口

除了瘋狂購買大量版權，樂視體育并不是樂視網最重視的板塊。樂視體育的融資也并非完全用于樂視體育的自身業務，而大多數是用在了造車、手機等項目上，樂視體育的B輪融資，接近一半也被股東挪為他用，而目前樂視體育的收入上升空間有限，其會員數量也超過了300萬，但是捆綁贈送出去的電視、手機產品也預支了部分會員收入。在樂視網整個生態圈中，面臨的挑戰就是產業種類太多，但卻嚴重缺乏資金。

四、樂視網多元化戰略對樂視網整體財務風險的影響

（一）從現金流量角度分析多元化對財務風險的影響

由圖1可知，2013年樂視網的投資活動就已經開始擴大，到2016年期間，投資活動一直處于擴張狀態，絲毫沒有削減的勢頭。投資活動的增加勢必要保證資金池的充足，而資金的來源只有兩種，一是依賴于外部融資，二是依靠經營收入來支撐，而圖1明顯表示從2014年以后，籌資產生的現金流不斷增加，經營活動產生的現金流卻在2015年存在下降趨勢，這就意味著樂視網的投資活動基本依賴于外部融資，而本身經營活動的“造血”能力卻跟不上。樂視網的資金流出遠遠大于資金流入，

樂視網在考慮選擇進軍新行業的同時，應考慮投入產出比，這樣才能避免資金鏈的斷裂。

（二）從償債能力角度分析多元化對財務風險的影響

償債能力主要分析流動比率和資產負債率。流動比率越大，說明企業的短期償債能力越強，資產負債率越小，表明該企業的長期償債能力越好。由圖2可知，樂視網的流動比率在2013年與2014年均小于1，償債能力較好，2015年與2016年為1.2左右，略高于經驗值1，償債能力變差，在2017年卻降到了0.55，說明其流動資產遠遠不能償還其流動負債，償債風險極高，對于資產負債率的分析也同樣如此。可見樂視網對債務資本的依賴程度極強，對于債權人而言，樂視網的償債風險極大，企業應注意改善負債結構，減輕長期債務的償還壓力。

（三）從持續盈利能力角度分析多元化對財務風險的影響

雖然營業收入一直保持著驚人的增長速度，但與此同時，營業利潤卻出現了大幅下滑。從圖3數據來看，2017年盈利能力急劇下降，由于企業走的是多元化擴張道路，在擴張業務領域的同時，企業的成本以及各項費用都在大幅增加，企業的凈利潤急劇下滑。所以盲目擴張必然會為企業帶來資金壓力，樂視網持續經營能力令人擔憂。企業的盈利能力總體上呈下滑趨勢，由于企業多元化擴張速度的加快，樂視網的盈利水平并沒有跟上企業擴張的步伐，而且企業的擴張也沒有帶來規模效應，樂視網營業成本逐年大幅增加，企業的管理層應引起足夠的重視，整合資源，降低企業成本，進行合理的多元化戰略。

五、如何解決樂視網多元化經營的財務風險

（一）解決樂視網多元化經營的資金鏈危機

基于上述分析，對解決樂視網多元化經營的資金鏈危機，提出以下四點建議：

1.拓寬融資渠道，盡快彌補資金缺口

從樂視網發展的整個過程來看，樂視網的融資金額很大，然而樂視網融資渠道單一，籌資的希望過多的放在賈躍亭一個人的身上，賈躍亭股權質押高達97.2%，過度的依賴債務融資，導致企業的財務杠桿過高，經營風險過大。樂視網應該加強與各大投資機構的合作，獲得更多投資者的支持，全面發展包括銀行貸款、債券、股權、自發性經營負債等渠道的融資，利用股權融資，增加企業自身資本，降低資產負債率，彌補流動資金缺口，平穩度過此次危機。

2.戰略收縮，及時止損

樂視網的生態模式出現了問題，陷入了不斷燒錢的惡性循環。目前主流的觀點認為樂視網應該停止電動汽車的投入。汽車制造是門檻最高的大眾消費品行業，前期的投入巨大，前景不明，從投入到量產再到盈利需要很長的時間，目前科技公司放棄造車計劃是大勢所趨，蘋果、谷歌都放棄了自主造車，樂視網在資金鏈危機的情況下，若能把汽車項目直接賣掉，或許樂視網的資金鏈問題會有所緩和。

3.聚焦核心業務，提高造血能力

樂視網通常被大眾詬病為ppt公司、發布會公司，卻沒有核心競爭力的產品。凡是成功的企業均有具有核心競爭力的業務，例如騰訊的QQ與微信、阿里的淘寶與支付寶。樂視網應該在戰略七子中，找尋自己的核心競爭力，以上市公司為核心，打造自己的核心產品，通過核心產品的盈利帶動整個生態圈的發展。提高業務造血能力，一方面要提高相關業務的價格，不能再走低價銷售的模式，另一方面，要加強成本意識，精簡開支，告別過去的燒錢模式。要想解決資金鏈斷裂問題，就必須提升企業的核心競爭能力。

4.建立財務預警機制

選取 Z-score 可以從多方面對企業的財務狀況進行綜合評價，模型函數為：

當Z<1.81時，企業有很大的破產危險；當1.812.675時，企業財務狀況良好，破產可能性極小。

由Z值模型分析可見，2013～2017年樂視網的Z值一直是小于1.81的，2013～2015年期間，樂視網忙于多元化擴張，2016～2017年因盲目戰略擴張，而導致企業資金鏈斷裂，財務風險、經營風險都極高。財務危機預警系統就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業或企業集團可能或將要面臨的財務危機事先進行預測預報的財務分析系統。樂視網如果盡早設立財務預警系統，及時發現財務風險，就不會盲目地多元化戰略擴張，就不會帶來一系列的資金短缺，債務劇增等問題。居安思危，未雨綢繆，才能為企業帶來長遠發展。

（二）有效實施多元化戰略的建議

1.合理評估自己身能力

海爾集團總裁張瑞敏曾說過，企業發展的關鍵不在于是否要多元化，而在于有沒有能力進行多元化。萬達布局電影文化產業，遍布全球，是以萬達地產200億房地產租金收入為支撐的。反觀樂視網沒有強大的核心事業部作為支撐，卻四面出擊，過快的涉足其他行業，并且都是些需要長期研究開發且短期內很難獲得收益的領域，電動汽車領域尤為顯著。樂視網在電動汽車領域已經投入了大概150億，然而樂視汽車的量產乃至最終獲利仍遙遙無期。

2.選擇合適的領域

對于已經具備多元化能力的企業，多元化戰略對于業務擴張領域的選擇是戰略成敗的關鍵。樂視網的核心競爭力在內容服務上，智能電視、智能手機作為內容服務的平臺和入口，樂視網選擇這兩個領域尚且說得過去，但樂視網在電動汽車領域毫無基礎可言且與其核心競爭力并沒有多少相關性，樂視網在此折戟恐怕是在所難免。

3.理性分析，找準時機和切入點

樂視網2015年進入手機領域，然而手機市場已經不是風口了，樂視網已經錯過了最佳時機，國內智能手機的市場空間已經被瓜分殆盡。而樂視超級汽車計劃布局又太過超前，蘋果、谷歌紛紛放棄造車計劃，電動汽車領域內的投入短期內難以看到盈利的可能。反觀華為在智能手機的風口，找準時機從通信領域跨入手機終端領域，憑借其在通訊設備領域的雄厚實力，使華為手機成為世界前三的手機廠商。

4.選擇合適的實施方式

多元化戰略實施有自建和并購兩種方式，一般而言，相關多元化適合自建模式，非相關多元化適合并購模式，樂視網在電動汽車這個不相關且對技術、資金、人才都要求很高的領域，選擇自己建造顯然是不適宜的，樂視網即使不放棄造車夢，尋求與傳統的汽車制造商合作才是明智之舉。

六、結論

樂視網的失敗一方面是因為它沒有強大的核心事業部作為支撐，四面出擊，過快的涉足其他行業，特別是電動汽車這種短期內難以獲得收益的領域；另一方面是企業在內部出現一些資金問題時，并沒有能夠及時的發現與解決，導致問題進一步加劇，一步步陷入多元化的陷阱中。

總之，多元化戰略作為企業運營戰略，本身并無好壞之分，都是企業在特定市場環境中實現企業價值最大化的途徑之一。而企業運用這種戰略，企業本身的內部環境和特定的外部環境則是多元化擴張能否成功的關鍵因素[6]。企業應該學會抓住機遇，規避風險，根據自身實力與經濟環境，適時適當地開展多元化戰略，將多元化戰略發揮最大效用。

主要參考文獻：

[1]余來文、陳明.公司多元化戰略的關鍵因素及其問題分析 [J]. 當代經濟管理2007（2）：65-68.

[2]馬廣奇、張芹、邢戰雷.樂視資金鏈斷裂：企業財務危機的案例分析[J].經濟與管理 2017（5）：88-92.

[3]顏萌萌.傳媒產業數據傳播生態圈的構建——以樂視為例[J].青年記者2016（20）：14-15.

[4]陳亮.《爵跡》票房敗北，樂視影業5.2億業績承諾壓力凸顯[N].中國經營報 2016-10-24.

[5]黃萍.構建財務危機預警體系研究[J].企業研究2012（4）：83-85.

[6] 楊孟克.企業多元化戰略的關鍵[J].企業活力2004（6）：62-63.