商業銀行績效考核體系研究

王大勇

【摘要】成功的績效管理是企業卓越發展的全部秘密。商業銀行的發展隨著經營管理模式的不斷調整，成功借鑒企業考核經驗進行改進。商業銀行的績效考核同樣是在借助統計分析工具，系統設計考核指標、評價標準、流程的情況下，對銀行的工作、服務和投入產出比等管理效果進行綜合評價。結合國內中國銀行某支行的績效考核體系的實施現狀和存在的問題，最后提出商業銀行優化績效考核體系策略。

【關鍵詞】商業銀行 績效管理 考核體系

國內市場經濟的發展是商業銀行繁榮發展的根基，建立科學的績效考核體系對商業銀行經營管理過程中的不同工作進行考核評價，可以提高企業經營管理水平，并為商業銀行下一步經營決策的制定提供依據。當前，更多國內商業銀行將績效管理作為實現戰略轉型和企業可持續發展別的經營管理工具，通過建立科學、有效的績效考核體系打造銀行核心競爭力。

一、商業銀行實施績效考核的背景和基本概念簡介

國內商業銀行的發展經歷了波瀾起伏，在接受國內外經濟形勢不斷變化、金融市場動蕩、銀監會管理日漸嚴格的多重挑戰下，多數商業銀行從本世紀初紛紛探索適合市場激烈競爭環境的經營管理措施，先后啟動商業銀行績效管理體系的建設。在經過將近二十年的實踐探索，多數國內商業銀行形成了綜合考核的績效管理辦法。通過總公司下達的年度經營計劃，結合綜合考核辦法的制定、銀行財務資源的配置實施績效薪酬管理等內容，而綜合績效管理采用平衡計分卡原理，以最終商業銀行的發展戰略為服務目標。績效考核管理發揮了管理的價值導向作用，使商業銀行得到較快程度發展。

商業銀行的績效考核服務于企業的整體戰略目標，以統計、運籌等科學方法為指導，構建科學合理的指標體系。而評價標準的設定、考核流程的管理以及評價方式都圍繞一定時期內的業績開展配套評判。

國內商業銀行普遍采用以平衡記分卡為基礎的績效管理實施方法。平衡記分卡建立多維度業績評價框架，將商業銀行的戰略目標細化為不同層次的業績評價體系，通過定性和定量結合的方法對銀行的不同環節的經營業績實施評價。平衡記分卡在績效考核中的應用主要圍繞財務、客戶、內部流程、員工學習和成長四個維度實施。基于四個維度的績效考核系統的構建可以作為商業銀行規范業務指導、進行資源配置、實施員工獎懲的依據。

盡管，平衡計分卡適用于商業銀行的整體戰略目標，并且實際操作性較強，對于員工核心發展能力以及企業良性發展具有現實意義，但由于銀行系統性、復雜性，導致考核指標構建困難，其對企業管理和員工素質提出較高要求，因此，實施條件高。不同指標之間具有增益或一致作用，也存在指標繁雜、實施成本大、量化困難、指標權重分配存在問題的實際困難[1]。所以，國內不同商業銀行構建的基于平衡記分卡的績效考核體系也不同。

二、商業銀行績效考核體系分析

中國建設銀行是國有大型商業銀行，從其績效考核體系管理工作中可以分析我國商業銀行的績效考核體系構建情況。

（一）建設銀行績效考核概況

建設銀行總行每年年初會對年度經營指標進行分解和分配，并下達至各部分以及分行，并按季度對各部門支行的工作進行考核，考核結果直接決定各種資源的分配和績效分配，并在年底對員工個人實施基于主觀評測的定性和業績考核為輔的定量績效考核。在銀行實施改革后，對員工的績效考核采用橫向和縱向結合的評價維度。績效考核縱向上實施對不同分支和部門間的考核管理，若個分支機構或部分達成經營目標，分行會按照員工分類情況實施全產品和管理買單，并統籌費用資源的配置。橫向上對各分支、各部分內部員工實施績效考核，同樣實施買單制，激發一線員工的營銷意識，全員營銷理念已經成為企業發展的不竭動力，使建設銀行取得較大的發展成就。

（二）績效考核存在的問題

1.績效考核存在風險。買單制在推行之處激勵成效顯著，作為一種獎勵機制，主要目的是調動員工的積極性與主動性，然而，隨著推行的深入，存在“負激勵”效應。銀行內部的營銷力量和資源開始向計價高的產品傾斜，導致銀行產品結構不均衡。甚至一些員工存在為了業績不惜誤導客戶的情況，使客戶后期不滿銀行產品發生投訴，有損銀行形象，為銀行同業競爭和健康發展留下隱患。

2.薪酬兩級分化。與買單制績效考核配套實施買單制薪酬分配方式。國內商業銀行目前還普遍存在績效監管機制不健全的情況。銀行業擁有客戶資源較多的職員只是少數，買單制導致部分營銷人員追逐最大的風險，最終導致多數員工的利益被忽視，無法高效發揮薪酬激勵機制，導致薪酬分配失衡，兩級分化嚴重[2]。

3.考核指標不科學。建設銀行員工的績效考核指標設置工作業績和工作能力和態度兩個大維度。員工業績指標可以量化，相對科學且公允。而員工工作態度和能力是對行為性的定性描述，考核人員皮憑借主觀判斷做出評價，難以精確衡量，且指標單一，缺乏系統性和客觀性。

4.考核結果未充分利用。建行現行的績效考核多反映在員工的薪酬上，考核結果也僅僅起到物質激勵作用，對員工的職業發展沒有起到應有的導向作用。且沒有對經營管理目標未達成應該承擔的責任和后果進一步明確，績效考核的約束功能弱化。

（三）分行績效考核體系設計

構建以3K績效考核內容為核心的績效管理考核體系。根據商業銀行的考核內容，將指標劃分為三大類，即關鍵業績指標、關鍵任務指標和關鍵品行與能力。

關鍵業績指標是可以實施量化的指標，根據總行目標進行分解，會同本行歷史數據、同行業標準、市場數據預測等對指標完成率、進步率以及貢獻率等進行衡量。通過效益、風險、競爭、客戶以及產品渠道設置加分或者減分項，并且根據經營崗位和支持保障崗位對業績目標進行細分。業務目標值的確定可以根據銀行業發展規模、效益、客戶資源、行業競爭以及企業的市場定位等進行確定，并結合經營類和保障類崗位的重要程度側重設置[3]。其計分規則主要根據項目的完成質量進行確定和綜合考評。

關鍵任務指標注重強調崗位職責，通過明確工作數量、質量、效率、效果以及資源控制情況。崗位職責的不同，對應崗位重要性不同，分析不同崗位機構、部門對團隊目標達成的影響程度進行科學設置，最終評分標準結合設置情況，通過明確完成時間、標準和完成效果落實計分規則。

關鍵品行和能力指標的確定需結合銀行業設置的崗位職責要和業績相關聯的指標，從領導力模型，崗位素質模型中選取銀行業從業人員應該具備的從業素質和行為規范標準，對于能力素質、個人品德、服務態度等內容選取，并且考慮指標的全面性，從業務發展、職責執行力、變革適應性、創新和超越自我等角度進行選擇[4]。由于該指標具有描述性，量化度不高，因此，以行業認定標準為高效行為標準，同樣根據崗位的重要性和不同崗位性質進行設定。

經過比較分析，該分行最終確定關鍵業務指標占比80%，關鍵任務指標占比20%，考核體系通過設置三級管理目標，對員工進行績效考評。其中業務指標包括四個，存款任務（時點），權重為18；存款任務（日均），權重18；產品營銷任務，權重18；客戶資源拓展權重25。關鍵任務指標同樣設置4個，服務質量權重為6；業務量權重為6；核算質量權重為6；階段性工作任務權重為3，指標共計權重100。績效考核體系的重難點就是指標權重的分配。

三、績效考核體系實施的要點

（一）發揮指標中長期的價值導向作用

商業銀行績效考核體系的傳導和宣傳應該最終落實在戰略目標上，確保上下傳導通道的順暢，多開展培訓、會議，樹立經營目標與部門和各支行之間的協調，發揮多方協同作用，保證管理和執行效果。并最終形成基于企業中長期發展的激勵導向，有效規避經營風險兼顧經營業績，通過適當延長風險考察期，考核結果和員工職業發展掛鉤，并形成長期有效的管理制度避免短視管理。

（二）提高對考核結果的應用和管理

商業銀行的績效管理應該發揮其指揮棒功用，對于業務管理、資源配置、薪酬設計等形成對應管理，考核結果與管理層競品以及職員發展結合，并通過建立風險規避機制，提高薪酬支付和風險之間匹配度，實施調整銀行經營方向看，為打造商業銀行核心競爭力提供保證。

四、結束語

國內商業銀行的績效考核系統普遍認可平衡記分卡模式，從銀行實務盈利和管理效益角度評價均滲透均衡原則，有利于銀行應對行業可能出現的新情況，考慮行業的成長潛力，是一種適合銀行自身特色的績效考核管理。

參考文獻

[1]蔡華.我國商業銀行績效考核發展歷程、問題與對策——以農村商業銀行為例[J].新疆農墾經濟，2017（06）：81-88.

[2]王焱.提升商業銀行績效管理效能的研究與建議[J].商業會計，2017（17）：104-106.

[3]焦莉平.我國國有商業銀行績效考核體系研究分析——以S分行為例[J].西部金融，2017（07）：83-87.

[4]周紅軍.基于平衡計分卡的商業銀行績效管理[D].天津工業大學，2017.