基于價值鏈會計百勝餐飲的績效管理研究

何靜 李宏偉

摘要：本文基于價值鏈會計角度對百勝餐飲的績效管理研究，在明確價值鏈、績效管理的相關(guān)概念和理論的基礎(chǔ)上，對百勝餐飲公司的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀進行分析，總結(jié)出百勝餐飲公司的績效管理存在的問題，包括百勝餐飲公司高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考核重視程度、百勝餐飲公司信息體系建設(shè)不夠完善、百勝餐飲公司績效管理選取的評價指標(biāo)不全面。并就此提出了價值鏈會計對百勝餐飲的績效管理對策，積極完善公司內(nèi)部的信息體系和績效管理評價指標(biāo)以及高層領(lǐng)導(dǎo)重視績效管理考核制度建設(shè)。價值鏈會計作為百勝餐飲公司績效管理的重要保證，是公司創(chuàng)新績效考核機制的有效途徑。

關(guān)鍵詞：價值鏈；會計；百勝餐飲；績效；管理

價值鏈會計作為一種有效的評價績效管理的方法，隨著社會的發(fā)展，信息技術(shù)的進步，在企業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛，且應(yīng)用取得了良好的效果。尤其是近年來價值鏈這一理論被越來越多的企業(yè)認可，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中取得了不小的經(jīng)營反饋，同時為企業(yè)的績效評價管理方法創(chuàng)新提供了思路。以價值鏈績效空間管理方法，展開對價值鏈的有效評價，不僅可以為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來更多的利益，同時可以為企業(yè)長期持續(xù)經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造更多的收益，奠定企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)。本文以百勝餐飲為例，介紹了價值鏈會計和績效評價的相關(guān)理論和概念，提出了價值鏈績效評價的相關(guān)問題和對策，明確了價值鏈績效評價方法的應(yīng)用方向與方法。

一、相關(guān)理論介紹

（一）價值鏈會計概念

價值鏈會計本身就是對已有的價值信息的深刻加工與研究，同時也是對價值更深層次的存儲和收集。在提取價值信息的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對企業(yè)價值鏈的合理化控制和管理，繼而達到為企業(yè)價值鏈集中化處理的活動。在高效有序的運作過程中，企業(yè)需要創(chuàng)造更大的價值利潤，實現(xiàn)管理活動的價值鏈流動。價值鏈通常需要不斷的增強價值管理，在日益激烈的商業(yè)活動中，為企業(yè)投資者和經(jīng)營者創(chuàng)造更多的價值和利潤，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化過程。

（二）企業(yè)績效評價概念

績效評價的概念主要是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的重要前提下，必須充分確定自己的績效評價方法，并運用績效評價的相關(guān)理論指標(biāo)和方法進行定性和定量指標(biāo)的評價和分析，對企業(yè)在實際經(jīng)營過程中的財務(wù)收益以及定量分析的形式，以客觀公正的形式對企業(yè)進行評價。管理層通過制定符合發(fā)展的相關(guān)規(guī)章制度和員工合理配置和分工的基礎(chǔ)上，充分判定績效評價考核的可行性，并對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展情況進行外包，并配合企業(yè)的競爭與合作，逐步轉(zhuǎn)化企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)和形式，提升企業(yè)整體的績效指標(biāo)和水平。

（三）價值鏈績效評價方法

價值鏈理論從多年來的市場發(fā)展來看，價值鏈績效評價指標(biāo)的基本發(fā)展目標(biāo)在于提升整體價值目標(biāo)，包括核心價值、企業(yè)談判能力和客戶滿意度等。在信息技術(shù)高速發(fā)展的社會，客戶不僅需要優(yōu)先選取有關(guān)信息作為資金運轉(zhuǎn)和流通的績效評價指標(biāo)，同時將信息傳遞過程、信息傳遞流通的價值進行評價。

價值鏈績效評價方法必須要充分考慮企業(yè)有關(guān)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，同時要為企業(yè)核心價值延伸看作是一個整體，并從有關(guān)商戶、全面績效評價方法等方面對企業(yè)的績效進行評價。

二、百勝餐飲現(xiàn)狀

（一）百勝餐飲簡介

百勝餐飲在全球范圍內(nèi)100多個國家擁有超過34000家連鎖餐廳。包括肯德基、必勝客等五大世界知名餐飲品牌，是中國最大的餐飲企業(yè)。

肯德基作為一家美國跨國的連鎖餐廳，主要經(jīng)營快餐類的食品。肯德基不斷推出新產(chǎn)品，創(chuàng)新產(chǎn)品管理理念，并確保產(chǎn)品利潤。肯德基隸屬于百勝餐飲集團，并與百事可樂建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。肯德基是中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐連鎖店。肯德基自開設(shè)以來，已經(jīng)在除西藏外的所有省份開了2500家連鎖經(jīng)營店，并深受廣大用戶的喜愛。肯德基商業(yè)模式諸多，包括合作連鎖、自愿連鎖、正規(guī)連鎖等多種形式，通常以混搭連鎖經(jīng)營模式比較受歡迎。肯德基的成功運營主要是基于豐富的商業(yè)模式，結(jié)合中國經(jīng)濟發(fā)展的實際情況，逐步完善了肯德基的管理和發(fā)展理念，符合中國客戶的需求，并通過產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，滿足不同消費者的需求，繼而形成獨特的經(jīng)濟價值，并提升了肯德基的核心競爭力，為百勝集團的品牌經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造了更多的可能。

百勝餐飲集團作為全球范圍內(nèi)最大的餐飲企業(yè)，旗下包括100多萬員工，截止到2017年，百勝餐飲的營業(yè)收入達5，878.00百萬美元，躋身于世界500強企業(yè)行列中。

（二）百勝餐飲的績效評價機制現(xiàn)狀

1.管理層面的績效評價指標(biāo)比較單一，績效評價結(jié)果不夠準(zhǔn)確

百勝的績效評價是基于關(guān)鍵指標(biāo)法。公司主要是在參照已有的績效評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選取主要財務(wù)指標(biāo)用于評價公司的實際經(jīng)營狀況，而且可以肯定的是百勝餐飲的績效評價相對單一。公司的績效評價指標(biāo)比較單一的基礎(chǔ)上，勢必容易造成績效評價結(jié)果不夠準(zhǔn)確。績效經(jīng)濟指標(biāo)通常選擇償債能力、盈利能力和發(fā)展能力指標(biāo)等進行評價。

2.員工層面的績效評價機制整體上具有局限性，缺乏創(chuàng)新

百勝餐廳內(nèi)部員工績效考核指標(biāo)通常都是通過員工工資核定的。員工層面的績效考核指標(biāo)大多是采取薪酬制度形式，其中內(nèi)部員工按照崗位工作情況定崗定額，臨時工按時長計算等多種薪酬績效考核制度。并通過百勝餐飲內(nèi)部的實際業(yè)務(wù)收入、員工的出勤率和具體的工作表現(xiàn)等進行綜合考量和計算。

總而言之，百勝餐飲的績效評價考核通常采取傳統(tǒng)的方式，比較單一，難以激發(fā)員工的工作積極性，員工工作的興趣不高，服務(wù)的質(zhì)量和水平受到影響。因此，百勝餐飲公司的績效評價考核體系整體上具有局限性，必然容易造成公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況受到影響，所以采取必要的創(chuàng)新績效評價考核方法是持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。

三、百勝餐飲績效管理問題

（一）百勝餐飲公司高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的重視程度不夠

由表1可知，2017年百勝餐飲公司產(chǎn)業(yè)收入結(jié)構(gòu)主要以KFC、Taco Bell、Pizza Hut三大板塊為主。其中KFC的銷售收入達3110百萬美元，收入占公司總收入的52.91%，利潤總額達981百萬美元，利潤占比可達35.53%，Taco Bell銷售收入總額為1，880百萬美元，收入占總體比重為31.98%，為百勝餐飲創(chuàng)造的利潤為619百萬美元，利潤占公司總利潤比重為22.42%，Pizza Hut銷售收入達893百萬美元，銷售收入占總體的15.19%，為百勝餐飲公司創(chuàng)造的利潤達341百萬美元，占總利潤的12.35%，由表中數(shù)據(jù)可知，公司當(dāng)前的收入主要以KFC、TacoBell、Pizza Hut為主，創(chuàng)造利潤可達總利潤的70%以上。

其他行業(yè)基本上沒有盈利或虧損的狀態(tài)，主要原因在于公司當(dāng)前高層管理者對績效管理的重視程度不高，對各個收入結(jié)構(gòu)的績效管理缺乏深刻的認知，績效管理側(cè)重于營業(yè)收入，而忽視對不同項目的差別對待管理。所以容易造成百勝餐飲公司的績效管理難以達到應(yīng)有的效果，同時影響百勝餐飲公司的價值鏈有效流動，對公司的盈利能力發(fā)展造成了不同程度的影響。

（二）百勝餐飲公司信息體系建設(shè)不夠完善

由表2百勝餐飲公司2015年-2017年公司的利潤表情況可知，公司的營業(yè)收入呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，分別為13，105.00百萬美元5，878.00百萬美元、6，366.00百萬美元。營業(yè)成本分別為9，601.00百萬美元、3，191.00百萬美元、3，700.00百萬美元，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，管理費用、銷售費用和行政費用1，504.00百萬美元、1，090.00百萬美元、976.00百萬美元。說明百勝餐飲公司的營業(yè)收入下降的同時，公司的營業(yè)成本逐年的下降，各項費用也隨之減少。主要原因是百勝餐飲公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中，由于營業(yè)收入降低，必然導(dǎo)致營業(yè)成本和各項費用指標(biāo)下降。百勝餐飲公司的營業(yè)收入在持續(xù)下降的情況下，我們可以看出公司當(dāng)前對業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展能力不高，尤其是社會經(jīng)濟發(fā)展對餐飲需求各類信息的了解不多，所以公司在餐飲領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏與社會相匹配的信息體系，導(dǎo)致百勝餐飲公司的績效評價管理定位不夠準(zhǔn)確。

（三）百勝餐飲公司績效管理選取的評價指標(biāo)不全面

由表3可知，2015年-2017年百勝餐飲公司績效管理選取的財務(wù)評價指標(biāo)如下，其中總資產(chǎn)收益率分別為15.75%、14.67%、24.84%，呈現(xiàn)逐年遞增趨勢，利潤率為15.10%、24.76%、29.02%，凈利潤率分別為9.87%、15.61%、22.80%，可見，企業(yè)利潤率和凈利潤具有同樣創(chuàng)新遞增趨勢，逐年的遞增雖然說明了當(dāng)前公司的總資產(chǎn)投資收益和盈利能力的提高，但公司的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展能力和營運能力并沒有得到很好的體現(xiàn)，尤其是償債能力的表現(xiàn)不明確，導(dǎo)致公司的績效管理風(fēng)險較高。

四、價值鏈會計百勝餐飲的績效管理對策

（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視績效管理考核制度建設(shè)

價值鏈會計為百勝餐飲公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理考核制度建設(shè)提供了可靠的思路。首先，公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以價值鏈會計的橫向和縱向價值導(dǎo)向為核心，加快價值鏈延伸到績效管理層面，借助于價值鏈會計的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)建績效管理考核制度。其次，百勝餐飲公司以價值鏈為導(dǎo)向，引導(dǎo)績效管理考核制度的科學(xué)化建設(shè)，并能夠以凈資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)的收益率等多種財務(wù)指標(biāo)衡量百勝餐飲公司的績效管理情況，全面的衡量公司的發(fā)展?fàn)顩r，保證百勝餐飲公司的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展水平不斷提高。將價值鏈會計與績效管理相結(jié)合，重視員工的具體工作內(nèi)容和評價指標(biāo)。在保證員工績效評價公平性的基礎(chǔ)上，對員工績效進行管理，使員工能夠獲得更科學(xué)的績效考核結(jié)果，并不斷借助于價值鏈財務(wù)指標(biāo)衡量員工工作中的優(yōu)勢和不足，有助于管理者及時的調(diào)整員工崗位匹配方案，做到人盡其責(zé)，人才的最大化利用。

（二）公司積極構(gòu)建完善的信息體系

百勝餐飲公司需要積極構(gòu)建完善的信息體系，以價值鏈會計財務(wù)指標(biāo)的合理應(yīng)用，對信息收集和存儲等相關(guān)內(nèi)容構(gòu)成完整的體系，并創(chuàng)造出更多的信息資源價值。在合理規(guī)劃百勝餐飲公司的未來發(fā)展情況，以及價值產(chǎn)出的社會效益和經(jīng)濟效益前提下，選取既定的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，做好資源投入準(zhǔn)備，價值鏈會計對百勝餐飲公司績效管理指標(biāo)的選取，指標(biāo)信息的確定具有相當(dāng)強的指導(dǎo)作用，可以作為百勝餐飲公司完善信息體系建設(shè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。擁有足夠的信息，才能保證百勝餐飲公司獲取眾多的創(chuàng)新思路，為公司的績效管理水平提高提供可靠的參考信息。另外，百勝餐飲公司的在獲取有價值的信息時，必然可以促進公司各項管理事物的綜合對比效果的形成，潛移默化的提高百勝餐飲公司的競爭壓力，并采取有效措施提高核心競爭力。因此，構(gòu)建績效管理的信息體系，以信息收集和整理，將各類綜合信息集中于公司財務(wù)指標(biāo)中，在價值鏈會計理論的應(yīng)用影響下，使得公司的各項管理信息可以稱為績效管理體系完善的重要構(gòu)成。價值鏈會計在績效管理體系中的應(yīng)用，可以保證公司的持續(xù)發(fā)展能力，提高公司經(jīng)營獲益的持久性，使得公司的各項財務(wù)指標(biāo)可以更多的運用到績效管理中，發(fā)揮對員工績效管理的科學(xué)效果。

（三）選取科學(xué)的績效管理評價指標(biāo)

價值鏈會計有助于百勝餐飲公司選取科學(xué)的績效管理評價指標(biāo)。將公司績效管理評價指標(biāo)與價值鏈緊密結(jié)合，突出價值鏈在績效管理評價指標(biāo)中的重要作用。價值鏈會計引導(dǎo)績效管理以財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，構(gòu)建科學(xué)的價值鏈為核心的績效管理體制，發(fā)揮價值鏈的導(dǎo)向引導(dǎo)效果。使得百勝餐飲公司的績效評價指標(biāo)更加全面，評價效果更加具有可行性，能夠為公司的經(jīng)營發(fā)展提供長期的評價服務(wù)。價值鏈會計信息處理不僅需要通過相關(guān)的價值管理指標(biāo)體現(xiàn)百勝餐飲的作業(yè)集中情況，資源的投入以及產(chǎn)出情況，同時需要以科學(xué)的方法計量不同的財務(wù)指標(biāo)，將價值鏈信息產(chǎn)出作為一種績效管理評價的指標(biāo)。所以，百勝餐飲公司的績效管理應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思路，將價值鏈績效管理的方向落實到經(jīng)濟發(fā)展的實處，并充分發(fā)揮百勝餐飲公司的價值鏈管理在績效管理中的重要作用。

五、總結(jié)

價值鏈會計充分體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的重要應(yīng)用情況，并以全面科學(xué)的視角衡量百勝餐飲公司的績效管理情況，使得公司的績效管理可以發(fā)揮良好的促進發(fā)展作用。價值鏈會計將百勝公司的價值發(fā)展趨勢和形式完整的呈現(xiàn)在高層管理者面前，供高層管理者參考管理，并為管理者提供績效管理的參考指標(biāo)，方便百勝餐飲公司的績效管理，使得公司管理層可以更好更快的實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。另外，價值鏈會計引導(dǎo)百勝公司財務(wù)績效管理水平的提高，對財務(wù)績效指標(biāo)的多重高效利用，最終體現(xiàn)百勝餐飲公司財務(wù)績效管理水平和公司的各項成本費用控制情況。價值鏈會計應(yīng)用到百勝餐飲公司的績效管理中，從多個角度對公司績效管理指標(biāo)展開縱向和橫向的對比，體現(xiàn)價值鏈的流動性特征，以及對百勝餐飲公司績效管理指標(biāo)的綜合靈活運用能力。因此，基于價值鏈會計的角度對百勝餐飲公司的績效管理是創(chuàng)新績效考核機制、考核評價管理體系的重要保證。

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