關系對中小型民營企業人才管理的作用研究

張清惠 王湘南

[摘 要] 中小型民營企業具有基礎薄弱、技術水平不高、規模不大等先天劣勢，導致企業在人才選拔、發展和保留等管理實踐活動中面臨挑戰，而關系是我國社會的一種重要生存方式，社會中成員都可以從嵌入的社會網絡中獲取需要的資源，將員工外社會資本和內社會資本引入人才管理既可以從外部彌補制度上、信息來源的不足，獲取相關的利益；又可以在內部營造和諧的工作氛圍，提高團隊和組織績效。因此關系可始終作用于企業的招聘、發展、保留等一系列管理實踐活動過程之中。但關系的把握需要適度，避免給員工帶來不公平感而影響員工認同程度，降低績效，禁止利用關系違背法律規定實行不正當行為。

[關鍵詞] 關系；人才；人才管理

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）07-0020-02

從廣義上講，民營企業是指非國有獨資企業；從狹義上講，民營企業指的是私營企業和以私營企業為主體的聯營企業，因此民營企業在許多情況下成為私營企業的別稱（陳慧媛，2012）。中小型民營企業占企業總數將近99%，雖然中小型民營企業具有旺盛的活力并且對國民經濟具有重大影響和貢獻，但與國家政策扶持的國有企業和擁有成熟的管理體系以及充足的資金來源的外資企業相比，我國中小型民營企業有著基礎薄弱、規模不大、管理經營不善、技術水平不高等先天劣勢，致使其在經營中面臨著很多挑戰，特別是人才管理問題。人具有價值、稀缺、難以模仿性，是企業的核心競爭力，而中小型民營企業雇傭半年以上不足一年的人數占到14.16%，雇傭半年以下的人數占到9.59%（數據來自《中國私營經濟年鑒2010-2012》），企業員工流動率高，人才管理問題嚴重。因此，解決人才管理問題對企業意義重大。而在商業活動中，利用關系獲取資源隨處可見。那么另辟蹊徑將關系引入民營企業的人才管理值得深思和研究。

一、關系的內涵

“關系”不僅是兩個或兩個以上個體之間的一種直接聯系，而且是中國社會的一種重要生存方式。在傳統社會生活中，最普遍的關系是儒家中的五倫（父子、君臣、夫婦、兄弟、朋友）。其中最為首要和重要的是家庭血緣關系，以家庭為基礎單位的生產和生活方式塑造了傳統社會中個體的性格和價值觀，古時禮法是約束關系和民眾行為的手段，關系的處理和利用不能脫離禮法的限制。基于西方社會交換理論和中國傳統文化，黃光國提出關系的定義，將中國社會中的人際關系分為三類：情感性關系、混合性關系和工具性關系，情感性關系是指基于親情、友情、愛情等帶有感情色彩的關系，工具性關系是指基于利益等帶有功利色彩的關系，而混合關系是兩者的混合。他認為人們會依據關系的類別和程度，在進行交往時采取差異化和特殊行為。在商業交易中，“關系”是連接商業組織的非正式媒介。與國有企業和民營企業的高管相比，民營企業的高管更注重“關系”，將“關系”視為他們需要維持的業務聯系。中國企業可以利用“關系”來促進銷售增長和市場擴張，并使企業具有競爭力。現今很多人利用關系進行賄賂達到獲得某些項目經營權或機密消息，從而損害他人利益。法律上有明文規定，如果利用直接關系進行賄賂，可以定罪為賄賂罪，而利用間接關系進行賄賂，在一定程度上算是中介腐敗，可以定罪為利用影響力受賄（岳磊，2015）。因此，利用關系獲取資源需要界定關系的使用結果，不能在違背法律規定的前提下，利用特殊關系獲取利益。

識別和確定人才是人才管理的基礎，人才管理專業人員在實踐人才管理之前需要明白誰是人才。然而，目前學術界難以得出一致認同的人才定義（Khaki，Khanzadehand Rad，2018），原因在于不同的組織因為企業所處的行業、區域等性質，自身的組織戰略、企業類型、競爭環境等不同，對人才的定義也不同。盡管在人才定義上，學者們眾說紛紜。但一般可以分為兩種觀點：一般性和獨特性觀點。一般性觀點視每個人為人才，因為在最理性的組織里，每個人在組織中都扮演一個清晰的角色并且為組織的成功作出貢獻。獨特性觀點是指由于人才在過去和現在的績效、潛力和能力方面存在差異，并不是組織中所有人都可以稱為人才。企業如果將所有人都視為人才，將形成高額成本。獨特性觀點分為兩種觀點：第一種獨特性觀點是人才與職位無關，認為人才是有高績效和高潛力的人，公司給最有前途的人才投資稀有資源。另一個獨特性觀點是人才與職位有關，將在關鍵職位上合適的人視為人才，與組織中關鍵職位的確立緊密相關。

結合學者們的研究，對于處于劣勢地位的中小型民營企業，“關系”是界定其人才的一個重要標準，這里“關系”有兩種情況。第一種情況是指外部社會網絡，即組織外部社會資本。社會網絡對于那些需要與政府溝通的或者需要開發更多的項目的職位上的某些人才來說，有著很重要的作用，原因在于中小型民營企業沒有雄厚的資本，普遍沒有核心競爭力和品牌效應，對于行業政策，利益相關企業消息不夠靈通，導致無法抓住機遇，而如果企業的員工具有組織外部社會資本，那企業便可以提前獲取一些關鍵信息，進行有效決策。第二種情況是指處理組織內部職位周邊關系，即人際交往能力。如果一個人沒有很好的組織外部社會資本，但他善于溝通和建立網絡，有一定的溝通協調能力，能與同事之間的關系和諧，保持良好的“關系”，他也可以間接提高團隊和部門績效，企業也可將其作為人才標準之一。

所以筆者偏向于人才獨特性觀點，并且結合中小型民營企業的規模和發展現狀，認為中小型民營企業的人才是從績效、潛力和關系三方面進行識別，即是現在已經對企業產生貢獻或有潛力在未來產生貢獻的一類人。

二、關系在人才管理中的作用

在中國情境下，關系是社會的主要動力，整個社會都是圍繞關系網來構建。針對身處企業員工，可以分為組織外部關系和組織內部關系。員工擁有組織外部關系可以產生三大優勢，第一，彌補制度上的不足能夠繞過中國官僚機構的某些冗雜的程序產生的低效率（Standifird and Marshall 2000），提高企業運營效率；第二，獲取關鍵信息，關系可以提供一個非正式的網絡聯系系統，例如相較于競爭對手，提前獲知目標公司公司會尋求新合作伙伴等；第三，獲得與資源相關的利益（Chen and Wu 2011），例如獲得重要資源，優惠對待，及時的政府支持。員工擁有的組織內部關系強調組織內的和諧和互利，通過關系可以建立和維持長期、高度信任的聯系和網絡。因此關系對企業的經營實踐和績效有著很強的指導作用。

隨著社會的進步，科技的發展，員工獲得信息的速度越來越快，也越來越多，順應時代的發展，人在企業中的作用逐漸增加。企業要想在動態和激烈競爭的環境中繼續生存和發展，必須“利用好”人。要想最大化的發揮人的作用，首先得識別人才，然后篩選、安置、培訓和保留人才，在這些活動中形成一個系統性的體系，采取相應管理措施優化各個流程便出現了人才管理。不同的研究方向的學者對人才管理有著不同側重點的理解和認知，盡管有很多不同的定義，但是普遍研究有關人才管理的三個主流方向（Lewis and Heckman，2006）。

第一個主流方向是認為人才管理是典型的人力資源實踐的集合，包括人才的吸引、開發、保留。這個觀點非常廣泛地看待人才管理并且將人力資源管理視為人才管理。在這個觀點中，一些研究經常狹隘地關注人力資源實踐，如招聘、培訓和開發。例如在培訓和開發實踐中通過培訓計劃或者領導發展提高員工的技能和能力。因此，這個觀點具有有限的創新，它是基于傳統人力資源管理實踐并且將人力資源管理重新命名為人才管理。第二個主流方向是關注于人才池（talentpool），即人才庫，包括人才的繼任計劃。這個觀點側重員工需要和通過職位管理雇員的晉升，旨在確保員工充分地進入整個組織的崗位。張璇（2013）設計了一種人才池模式，是通過能力測驗、結構化面試、360度評估等方式對能力評估，再結合員工的績效表現，從能力和績效兩個維度建立人才盤點九宮格，對現有人員進行分類。針對不同位置的人員采取不同的措施，并且需要定期對人員進行重新評估，重新分類，防止信息失效，以便任何時候對人員都能準確使用和安排。第三個主流方向是認為人才具有高績效和潛力，通常按照績效水平分類員工，例如分為A、B、C水平，人才管理是對組織有特殊價值或者在未來有高潛力的一類人的系統地吸引、確認、發展、投入、保留和部署。

筆者認同第三個觀點，認為中小型民營企業沒有充足的資金，無法達到在員工中全覆蓋分配資源，所以在界定具有高績效、潛力和關系的員工是中小型民營企業人才基礎上，人才管理是對界定的人才進行一系列管理實踐活動，如招聘、發展、保留等。以下探究關系對一系列管理實踐活動的作用（Gibband Zhang，2016）。

（一）關系在招聘過程中的作用

招聘是人才管理第一步，是企業“敲門磚”，招聘與其他實踐活動相輔相成，缺一不可，只有企業做好招聘，才能有助于其他實踐活動順利進化。在中小型民營企業招聘過程中，用企業確定的人才標準進行選拔，除了具備基礎的任職資格外，選擇有一定社會資本的員工可以使組織獲得一些特有資源，因為相較于西方人們行為帶有普遍主義特征，中國趨向于秉持特殊主義原則采取區別行為對待不同關系的人；或者企業選擇能與內部員工形成并維持良好關系的雇員，可以營造工作場所和諧氛圍和增加員工企業認同感。一旦企業在第一步招到合適的人，在后期的發展、培訓和保留活動中，將會減少人才管理成本。

（二）關系在發展過程中的作用

中小民營企業因為員工高流動率，企業員工年齡普遍年輕化。千禧一代相較于其他代際員工更看重發展機會和學習機會，并且容易感性處事。在發展過程中，指導者（上司）和受訓者（下屬）的良好相互關系，對上司來說，可以獲得下屬的支持，穩固個人地位，促進團隊任務的成功，降低員工離職的機率；對下屬來講，員工可以獲得上司的支持，從而擁有更多晉升機會，可以接觸良好工作氛圍，增加工作過程愉悅感，抑制一些負面情緒的產生，如對上司的恐懼或者不喜歡上司而導致效率低下，并信任上司；對同事來講，在中國文化語境下，盡管中國員工對知識和技能轉移非常的敏感，但因為雙方都將對方視為內部成員，高質量的關系消除員工間的心理障礙，其關系維持的互信促進知識共享，特別是隱性知識，其不是由合約而是由信任決定。關系促進知識轉移，促進學習型團隊產生，提高團隊績效；對企業來講，員工為了不辜負上司和企業，會支持團隊工作，積極主動努力工作，促進實現企業目標。

（三）關系在保留過程中的作用

人才保留是企業運用某種手段或者建立某些機制讓具有社會資本或者良好人際交往能力并已經對企業產生貢獻或有潛力在未來產生貢獻的一類人不流失，能夠繼續為企業服務。保留是人才管理的結果，中小民營企業的離職率高，造成企業不穩定狀態，員工的離職不僅會影響企業績效，更會促使產生潛在的離職人員，所以減少員工離職傾向，保留員工，對企業的績效、發展具有顯著影響。在保留人才過程中，人才保留除了包括創造和傳遞吸引人的員工價值主張，個性化的職業規劃，高度競爭的薪酬，多元學習機會，以及個人生活和職業生活之間的平衡等，上司與下屬培養良好的關系，形成情感忠誠也可以起到保留員工的作用，關系與情感承諾是積極正相關關系，與離職是負相關關系。當員工感知到上司對其重視和區別對待后，他會產生成就感、自豪感和愧疚感。這些感情會促使員工對上司產生依賴和認同，只要離職傾向的程度低于員工對上司的依賴和認同程度，辜負上司期望的愧疚感從心理阻止員工，員工最終不會離開。

三、未來展望

中小型民營企業需要重視關系在人才管理中的作用，并充分利用員工的社會資本，提高企業績效和促進企業發展。然而，有證據表明當管理者用關系進行人力資源決策時，如員工的晉升、津貼、薪水、任務分配以及績效評價，員工對正義的感知會受到影響。上下屬關系會顯著影響上司的管理行為，如照顧支持、晉升提拔和獎勵分配（李銳，2015）。所以如何適度把握關系，讓帶有人治與偏私色彩的差序式管理行為發揮積極效應，具有研究意義。

中庸之道，指不偏不倚，折中調和的處世態度。當管理者是一位高中庸傾向者，他會期望團隊能處于和諧的狀態，既不會影響與關系好的員工之間的聯系，也不會使關系疏遠者感到不公從而離職，即在管理行為中照顧支持行為偏向關系較為親密者，而在晉升提拔、決策參與、獎金分配行為上不會過多偏袒關系較好者，會考慮關系疏遠但能力較強員工實際情況，從而管理者使關系較親和關系疏離員工（團隊）處于一種和諧狀態。因此，可以培訓管理者的中庸思想，轉變管理者的思維方式和行為方法，從而達成一種和諧的狀態。在后續研究中，可以探索有什么因素影響關系的負效應，如企業文化、中庸式領導風格等，也可以探索如何削弱甚至消除關系帶來的負效應，并充分擴大關系的正效應等。

[參考文獻]

[1]李銳.關系與才能對上司管理行為影響效果的差異[J].暨南學報（哲學社會科學版），2015，37（5）：76-85.

[2]岳磊.“關系”視野下的中介腐敗及其治理——基于丁書苗案件的個案考察[J].鄭州大學學報（哲學社會科學版），2015（5）：24-28.

[3]Khaki I， Khanzadeh H E， Rad A B. Talent Management and Innovative Behavior Based on the Mediating Role of Organizational Learning[J]. Social Science Electronic Publishing， 2018， 79：16-28.

[4]Gibb S， Zhang S. Guanxi influence and talent management in Chinese organisations； evidence from the real estate sector[J]. Human Resource Development International， 2016， 20（1）：1-20.

[5]Zhang S， Bright D. Talent definition and talent management recognition in Chinese private owned enterprises[J].Journal of Chinese Entrepreneurship， 2012， 4（2）：143-163.

[責任編輯：潘洪志]