關于財務共享服務的文獻探究

宋明桂　張慶

摘要：文章分別為財務共享的含義、產生、模式、關鍵因素、效果和它存在的問題以及所面臨的風險，總結歸納出財務共享服務中心所面臨的其中風險，并提出了相應的優化方案。

關鍵詞：財務共享服務；模式；關鍵因素；效果；風險

財務共享服務中心是對財務資源的一種新型管理模式，在1981年福特創建了第一個全球財務共享服務中心后，越來越多的跨國企業選擇這一財務管理模式。2017年10月30日，中國首屆財務共享服務中心高峰會在上海舉行，這也意味著我國的財務共享服務的建設之路依然在摸索著前行。是否建立財務共享服務中心，財務共享服務中心應該怎樣建設成了國內外眾多學者所關注的問題。在閱讀大量的文獻后，從以下方面對文獻進行了總結，并提出了優化方案。

一、財務共享服務的含義

財務共享服務則是基于共享服務這一理念衍生出來的，它整合梳理的對象是財務資源。張慶龍（2012）認為財務共享服務中心本質上是業務流程再造過程。何瑛（2010）認為財務共享服務可以總結為四個方面：一是將獨立的業務組合；二是作為一個實體提供增值服務；三是作為一個提供服務的獨立體，不需要后臺支持機構；四是以成本節約、效率提高和創造價值為目的對內部客戶提供服務。

二、財務共享服務的產生

19世紀中后期，在規模經濟的影響下，西方國家的一些企業逐漸發展成為跨國企業，到了20世紀80年代，這些跨國企業為了拓展國外業務開始尋找降低成本的方法，1993年，Gunn Partners公司的創始人Robert Gunn、Johnson&Johnson;公司的David Carbe、GE公司的Robret Frigo以及DEC公司的Stephen Behrens率先提出了一種新的管理模式，即“共享服務”。

財務共享服務在我國發展得較晚，1999年，摩托羅拉公司在天津成立全球會計服務中心，是財務共享服務在我國的首次亮相。隨后平安在2003年，華為、中興在2005年相繼引入財務共享服務管理模式，實現了我國財務共享服務從無到有的突破。2016～2018年，財務共享服務中心引入OCR、SAP、AI等系統，向自動化、智能化發展。其實，我國大部分企業還在發展階段，有著巨大的發展潛力，構建財務共享服務的需求也越來越強烈，我國財務共享服務的發展還有很長一段路要走。

三、財務共享服務的模式

1998年，Barbara Quinn以共享服務的市場化程度為標準，將共享服務由初級到高級分為四個模式，分別為基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式，這也是目前國內外研究中比較常用的分類。

張慶龍（2012）分析了這四種模式。第一、基本模式。此時的共享服務著眼于集中處理企業日常的財務工作；第二、市場模式。此時成本補償機制開始引入，服務開始收費；第三、高級市場模式。此時客戶可自主選擇，也可以從外部購買服務；第四、獨立經營模式。此時共享服務中心開始作為一個經營實體進行運作，收費也完全呈現市場化。

但是，柯明（2008）在研究國泰君安財務共享服務中心后，認為管控模式更適應我國國情。張育強、林金騰（2011）根據組織意愿的不同，將財務共享服務劃分為管控模式和服務模式，前者注重完善和細化管控能力；后者強調流程和價值鏈的優化整合。

四、財務共享服務的關鍵因素

財務共享服務中心的建立是一個長期的工程，需要足夠的資金投入，風險也高，在短期內很難看到明顯的收益，Marijn Janssen &Anton; Joha（2008）歸納出財務共享服務的四個關鍵要素，分別為信息系統、流程再造、標準化流程和組織變革管理。何瑛（2010）對國外實施財務共享的實踐調查發現財務共享服務戰略的成功實施需要人員、流程和技術這三個核心要素。

縱觀國內外學者對關鍵因素的研究發現，他們集中在戰略規劃、組織變革、流程管理、技術支撐、績效管理五個方面，周訪（2013）對以上五個要素分析后的結果顯示均為顯著。不過，張慶龍（2012）提出財務共享服務系統的SPORTS六要素——地點（Site）、流程（Process）、機構人員（Organization）、政策法規（Regulatory）、技術（technology）和服務（Service）。這與大多數學者主張的五要素的基礎上增加了政策法規這一外部要素。

綜合以上國內外學者們對財務共享服務所提出的關鍵因素，可以將它們分為戰略層次、組織層次和執行層次。第一、在戰略層次，其主要內容就是戰略規劃，包括建設初期的市場調研、目標定位、選址和運營環境；第二、組織層次，其內容包括變革管理、流程管理和技術支持。第三、在執行層面，主要就是績效管理，它強調組織目標與人員目標的一致，常用的有平衡記分卡績效管理、六西格瑪績效管理等。

五、財務共享服務的效果

首先，從戰略上來看，財務共享服務的戰略具有長期性。張瑞君、陳虎（2008）、Donna（2012）認為財務共享服務的建立讓財務經理有更多的精力專注于戰略規劃。張娜（2012）認為共享服務的精細化和標準化的管理要求推動了成本領先戰略。

其次，從效率上看，財務共享服務直觀上提高了業務處理的效率。Connell（1996）認為財務共享服務增加了業務處理的敏捷性和靈活性。賈廉（2005）認為財務共享服務中心在其電子系統的支持下提高業務處理效率，李文濤（2011）通過案例研究發現共享中心單位時間內業務量的處理翻了兩倍。

最后，從成本上看，財務共享服務的構建降低了企業的運作成本。2000年，IMA （ Institute of Management Accounting）選取《財富》500強企業中100家實施與未實施共享服務的公司進行比較發現，員工薪酬處理、應付賬款、資產預算等六項共享功能的成本平均下降83%。同年，在對美國《財富》雜志中 50 家企業的調查研究，財務共享服務的 ROI（投資回報率）為 27%，可節省 26%的員工數量。

六、財務共享服務面臨的風險

姚丹靖等（2014）提出財務共享服務存在的風險包括人員結構變化風險、業財分離風險、流程管理風險、信息傳遞風險、系統錯誤風險和人員操作風險。寇武強（2016）運用曼陀羅分析法將財務共享服務的風險分為內部風險和外部風險。

總結國內外學者的觀點后，大致可以將財務共享服務的風險大致分為戰略規劃風險、組織管理變革風險、流程變革風險、系統建設風險、法律稅務風險。

七、財務共享服務的優化措施

本文針對以上總結的五種風險提出如下優化意見。

1. 戰略規劃風險的防控

降低戰略規劃風險首先要加強風險的意識，管理人員應當重視風險的防范，建立風控部門或者提高風險管理部門的地位，加強相應的宣傳工作。

2. 組織管理變革風險的防控

財務共享服務中心的建立需要調整企業組織結構，應當合理地劃分職能，努力消除財務與業務間的“隔閡”，加強前端會計監督。另外，制度建設也要根據組織架構的改變從宏觀上做出相應的調整。

3. 人員變革風險的風控

財務共享服務中心大大減少了人力的需求，原有的財務人員可能會失去現有的工作。因此，一定要消除財務人員的抵觸心理，做好積極的宣傳工作。同時，要注重財務人員專業素質的培養，也可實行輪崗制來降低人員的流失率。

4. 系統建設風險的防控

財務共享服務中心的建設是需要ERP系統來支撐的，強大的信息系統是共享中心良好運行的基礎保障，把握正確的建設時期是關鍵，加強內控系統建設的相融合，保證數據的完整性、安全性和有效性。

5. 法律稅務風險的防控

建立財務共享服務中心后需要搭建一個稅務管理平臺，方便會計人員及時地了解稅收政策，減少申稅、納稅流程，降低納稅成本。也可以設置稅務地專崗專員，起到集團和稅務機關溝通的橋梁作用。

參考文獻：

[1]張育強，林金騰.企業集團財務共享服務模式的比較分析[J].會計之友，2011（01）.

[2]何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）.

[3]賈廉.共享服務管理模式探討及其實施與控制[D].東北大學，2005.

[4]李文濤.集團企業財務共享服務中心的探討與實踐[J].國際商務財會，2011（10）.

[5]姚丹靖，金穎，汪雅瓊，沈海蓉，張武忠.財務共享中心模式下的內控深化建設與實施應用[J].華東電力，2014（09）.

[6]寇武強.財務共享服務中心的風險管理研究——以A集團公司為例[J].中國總會計師，2016（12）.

（作者單位：湖北經濟學院）