淺談商業銀行成本精細化管理

林曉敏

摘 要：經濟進入新常態，利率市場化的推進、同競爭的加劇、互聯網業務的分流、監管政策要求的提升，銀行經營的壓力不斷加劇，盈利增幅趨緩，在創收方面受限的情況下，成本精細化管理對改善盈利的作用是不言而喻的。為提高自身競爭力，商業銀行要促使自身內部管理水平增強，搭建起管理會計體系，完善成本精細化管理。

本文主要闡述成本精細化管理的兩個方面主要內容，第一部分是從財務會計的角度，描述商業銀行直接成本的精細化核算；第二部分是從管理會計的視角，重點闡述間接成本的分攤歸集。

關鍵詞：商業銀行；精細化；成本管理

一、直接成本的精細化核算

在信息化、大數據時代的今天，財務管理系統是銀行不可或缺的管理系統，各商業銀行在系統的建設上已非常成熟與完善，從藍圖的設計到最終的運用，經過了一系列的調研與分析，精細化程度已明顯高于其他行業。

各商業銀行的核算體系均是建立的會計準則的基礎上進行的，利用信息化手段，對成本進行預算、控制、評價和考核，構建多維度、多層次的成本核算體系。在核算上各家銀行大同小異，但在精細化管理上略有不同，主要體現在核算維度上的差異，比如客戶、產品、項目等，因此，精細化管理的財務核算需要全面、細致、真實、準確的記錄每一筆開支，并匹配至每一個維度。

精準的會計核算是大數據的源頭，是成本精細化管理的基礎，如何實現精準的會計核算，是我們迫切需要闡述的內容。

1.標準化維度建設

成本的精細化管理離不開標準化建設，包括核算維度的標準化，控制模式的標準化，統一標準，是分析比較的基礎。

（1）核算維度標準化

會計科目和核算維度的標準化，由總機構按照會計準則要求設置全行統一的會計科目，并設置相應的輔助共性核算維度，對分支機構的成本中心、責任中心、職員等共性維度維護設置，并統一設置相應的報表模版，以便數據的統一輸出。

（2）控制模式標準化

為有效的控制成本，商業銀行內部必須建立有效的成本控制標準，如出差標準，包括不同級別人員出差的交通標準、住宿標準、伙食標準；員工的辦公配置標準；網點建設的面積標準、裝修標準等等。按照統一的財務標準，對同類支出采用統一的核算科目進行賬務處理，從而提高財務核算的準確性和財務信息的可比性。

2.個性化維度建設

商業銀行中的每個經營單位均有其特殊性，包括地理位置的特殊性，比如深圳的前海，珠海的橫琴，政府的支持政策各有差異；網點功能的特殊性，比如智能化網點、科創支行，因此，個性化的設置也尤為重要。

（1）核算維度個性化

不同的客戶類型，不同的產品需求，不同的項目功能等均是屬于個性化的維度設置。以項目維度舉例，銀行開發某財稅聯網系統，若需全面統計該系統消耗的直接成本，單從以上標準化的會計科目、職員、成本中心等維度是無法完全滿足的，因此，需要單獨設置一個項目維度來單獨核算該項目的成本，包括購買軟件或開發軟件需需的成本，因為系統運行增加的固定資產成本（如數據儲存設備等），項目需求藍圖設計階段相關的成本；開發人員項目開發、測試階段所產生的成本，最后，在單獨選用該項目時，可匹配出所有與其相關的直接成本。

（2）控制模式個性化

傳統的粗獷模式的成本控制已經遠遠不能滿足成本精細化管理的要求，總機構對分支機構可以按總成本控制，但分支機構內部需要細化成本控制模式，除了傳統的總額控制、分類控制以及科目控制之外，需要增加個性化成本控制。以商業銀行中某項常規的業務宣傳活動舉例，活動的預算，活動的投入產出分析，活動的后評估等，這是對成本控制模式的挑戰，因此，需要形成個性化的控制模式體系，以實現成本核算的準確以及滿足后續的評估與考核。

總之，底層數據越細，越能滿足成本精細化管理的要求。

二、間接成本的精準分攤歸集

直接成本是基礎，是成本發生的最初體現，要實現全成本管理，間接成本的分攤非常重要，其分攤的重點是成本在產品、客戶、項目等的歸集，按照特定的分攤因子，將無法一一匹配的間接成本進行歸集，通過成本分攤，可對各類型的成本進行分析，向決策者提供一個更全面的成本信息，同時更加有效的支持產品定價、投入產出效率評估等經營管理決策。

1.產品成本的分攤歸集

近年來，銀行競爭日益激烈，銀行推出的產品層出不窮，產品是否具有競爭性，直接影響到銀行的盈利水平，銀行的產品是多樣化的，一般情況下，可根據現有的個人業務、公司業務、小微業務、金融市場業務四個產品大類建立對應的產品組，然后按樹狀結構實行產品細分。如個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、抵押貸款、信用貸款等明細產品類別等。

在精細化的成本管理過程中，間接成本是除直接成本外的需要分攤的成本，包括營業費用（人工費用、固定費用、營銷費用）和稅務成本，銀行可根據不同成本分攤動因，如車輛行駛里程數、部門人員、占用面積、設備價值、營業收入、交易量、筆數等統計指標，將成本根據不同的成本動因分攤到產品組以及明細產品，具體分攤路徑為：

（1）機構內部分攤：將總分行原來無法直接記入某責任中心或成本中心的成本，即公共部門的成本向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤。

（2）總機構向分支機構分攤：總行業務支持和管理部門向分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門進行分攤。

（3）分行向支行、經營單位分攤：分行管理部門根據作業成本動因，向支行、經營單位進行分攤。

（4）分行業務支持部門成本和支行成本向所支持的產品或產品組進行分攤，進而再對產品組進行分攤。

2.客戶成本的分攤歸集

客戶成本通過全行統一且唯一的客戶號進行歸集，方法與產品成本歸集類似。可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、小微客戶、金融市場客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然后結合客戶信息系統、財務管理系統以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。同時，對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置，將允許對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析。

3.資本成本及風險成本的分攤歸集

經濟增加值（EVA）是目前大部分商業銀行運用最多的內部考核模式，包括是機構的考核、產品的考核或是客戶的考核，EVA是全成本管理的盈利分析，直接成本的核算僅僅是賬面利潤，賬面利潤對于產品或客戶并不能真實的體現其給銀行帶來的貢獻，只有經過成本分攤歸集后，才能真正體現每個產品、每個客戶甚至每筆業務的貢獻。

基本費用、成本歸集和分配后，商業銀行可結合產品、客戶收入的規模以及業務的風險程度將資本成本、風險成本進行分攤，分攤的標準取決于客戶或產品的業務規模或風險程度，兩者是相輔相成的。直接成本加上產品或客戶應分攤的營業成本（包括營業費用和稅務成本）、資金成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。

成本分攤是一項系統性的工程，從分攤動因的分析，到分攤系統建設，以及最后分攤結果的運用，是一個極其復雜的過程，需要全員上下配合，才能更有效的促進全成本的精細化管理。

全成本的精細化管理在商業銀行的運用，能優化銀行資源配置，銀行可更加客觀的評價產品或客戶的盈利能力，從而有針對性、傾向性的營銷重點客戶、重點產品，從而提高商業銀行的盈利水平。因此，只有用全成本理念，全方位的從直接成本的精準核算和間接成本的精細化分攤的理念去管理商業銀行的成本，才能創造出具有的產品，并在市場競爭中處于不敗的地位。

參考文獻：

[1]吳宏燁.商業銀行成本精細化管理探索[J].武漢金融，2013（7）.

[2]舒穎，陳澤.商業銀行成本精細化管理思路與運用[J].金融會計，2004（5）.