關于科研院所培訓開發管理模式轉變的探索

王曉霞

【摘要】本文從科研院所培訓理念、培訓課程、培訓資源以及長效機制建立四個方面，探索對科研院所傳統培訓開發管理模式的轉變，以建立分層分類的特色課程體系，加強內部講師隊伍建設，搭建網絡學習平臺，構建適合發展需要的培訓開發模式，為科研院所人才培養發展提供助力。

【關鍵詞】科研院所 培訓開發管理 轉變

科研院所普遍具有高學歷知識分子比例高、隱性知識多、對創新工作要求高等特點，如何建立高效的人力資源培訓開發管理模式，加速人才成長步伐、提高人力資本開發效率，打造學習型研究院所，是科研院所體制改革、加快創新步伐的一項重要課題。

為滿足科研院所戰略發展、文化傳承、組織變革的需要，科研院所的培訓開發工作已經不再是簡單的請人辦班，單純地傳授知識方法，更應當立意高遠、體現特色。為此，本文重點從培訓理念、培訓課程及培訓資源三個方面分析科研院所培訓開發管理模式轉變的方向及建立長效機制的措施。

一、培訓理念：從“要我學”到“我要學”

傳統的培訓開發管理模式更多的是對學員提出要求，而未從學員角度考慮培訓的時間、培訓的內容是否合適，學員的學習是一種“被動學習”，為完成任務而完成任務。新的培訓開發管理模式下，要提高學員的主動學習意識，將參加學習作為一種幸福、一種榮譽，爭著學習、分享。

1.實施按需培訓

培訓需求包括組織和員工兩個層面。對培訓管理者來說，組織的需求一定要優先考慮，否則培訓就失去了意義，但員工的需求同樣需要重視，否則培訓就失去了吸引力。在培訓項目的策劃與組織中，可以從組織需求、崗位需求與員工個人需求三個層面進行考慮。不僅要思考培訓對組織的遠景目標有什么作用，更要思考培訓對員工有什么益處和影響。即使組織需求與員工需求存在差異，也可以認真分析學員的特點，充分策劃，以一種樂于接受的培訓方式，讓學員感受到學習是有實際效用的。

2.打造學習文化

社會心理學理論認為，人群中普遍存在著從眾心理。換句話說，濃厚的學習文化對其中的每個人都有潛移默化的作用，如果自己的領導在學、同事在學，自己也自然而然地會去學習。而且學習具有倍增效應，群體學習的效果一般好于一個人學，因為大家有共同語言，能互相提醒和督促強化，更重要的是能夠共享學習經驗，迸發出更多的思維靈感和創造火花。

二、培訓課程：從零散到系統

基于某軍工科研院所的實踐經驗，在傳統的培訓管理模式下，多為各業務主管部門提出需求，人力資源管理部門統籌協調力度較小，培訓多圍繞著業務需求，分散進行，缺少一個針對不同層次、不同類別人員的系統規劃。該科研院所轉變培訓管理模式，建立“黨員學習中心”、“領導力提升中心”、“員工成長中心”，分別從黨政隊伍、管理隊伍、科研隊伍、生產隊伍等不同類別員工，進行系列培訓開發，建立分層分類的培訓管理體系。

1.黨政人員培訓；關注基本理論與黨務實踐

根據入黨積極分子、普通黨員、黨員干部、黨務工作者等不同層次的思想政治素質或業務水平的相關要求，開設相關政治理論與黨務實踐系統課程，例如：《黨風廉政教育》、《黨支部書記培訓》、《入黨積極分子培訓》等。以專家授課、黨課教育、參觀、座談交流等方式，為黨員、黨務工作者搭建學習、交流的平臺。

2.管理人員培訓：關注管理知識、領導力與價值素養

基于領導干部崗位能力要求與領導力模型，開設分層分類的領導力提升系統課程。針對中層領導干部上年度考核情況，策劃組織領導力與執行力培訓；針對新任領導干部，策劃組織青年干部技能培訓；針對一般管理崗的職責履行，策劃組織一般管理崗培訓。以集中授課、案例研討、座談交流、走訪調研等方式，為以領導干部為主體的中高層領導干部、后備干部以及骨干職工提供全面提升能力素質的平臺。

3.科研人員培訓：關注創新思維、技術交流

科研人員作為知識型員工的典型代表，對其培訓主要根據其在不同的職業發展階段，對知識與能力提升的不同訴求而進行。在工作初期，重點結合其崗位要求，一方面以師傅帶徒弟的方式促進其技能提升，另一方面，提供相關的科技論文寫作培訓、科研項目論證培訓等。科研人員成長到一定階段后，積極組織其參加技術創新力培訓及相關專業講座。同時，打造“院士講壇”，促進科研骨干人才與外部頂級專家學者的交流；打造“技術論壇”，促進院內不同專業之間的交流，促進知識共享。

4.生產人員培訓：關注班組建設、精益生產

對生產人員的培訓分為兩個層面，對普通生產員工，主要關注其崗位要求，通過上崗培訓滿足要求；重點關注生產管理人員的培訓，組織生產部長、班組長等參加一系列生產班組培訓，并結合單位產業化發展的需求，以理念學習、標桿參觀、創新試點等方式，進行精益生產相關方面的培訓。

三、培訓資源：從依賴外部到內外結合、以內為主

傳統的培訓開發無論是從培訓講師、培訓組織方或培訓硬件都依賴外部資源，請外面的老師授課，主要派人參加外面組織的培訓，培訓地點在組織外部。雖省心省力，但往往與組織的需求存在較大差距。新型的培訓開發管理模式，更多地是內外結合，以內為主。主要體現在以下方面：

1.培訓講師：從“輸血”到“造血”

挖掘內部講師資源，著力推進“領導和專家上講臺”，某科研院所建立了100多人的內訓師隊伍，涵蓋院領導、副總師、部門領導以及一線先進代表走上講臺，近10年間開發了近百門內部課程，促進組織內隱形知識的傳承，收效良好。在此過程中，人力資源管理部門積極為內訓師提供課程開發、授課技巧、培訓組織等方面資源支持。

2.培訓平臺：從單一化到多元化

轉變后的培訓開發管理，不僅有內部培訓，包括單位內部組織的集中培訓、崗位培訓等；還充分挖掘外部培訓資源：依托外部專業機構，選派骨干學習提升；利用外部培訓機構學習年卡，推薦員工外出學習。更重要的是，轉變后的培訓開發管理，將在培訓形式上更為靈活、多元，突破傳統的集中授課的限制，逐步推動Elearning網絡培訓平臺，充分利用員工業余時間，推動員工進行個性化學習；并逐步推動團隊學習，以小組學習的形式，將學習真正與工作相結合，促進學習成果的應用。

四、建立培訓開發管理模式轉變的長效機制

科研院所一般為事業單位，人力資源管理多處于從傳統的人事管理向現代人力資源開發與管理過渡階段，培訓開發管理模式轉變不是一朝一夕的事情，在此過程中會受到多重阻礙。因此必須持之以恒以現代人力資源開發與管理理念為指導，結合科研院所實際情況，建立能持續發揮作用的培訓開發管理長效機制。其中必須注意以下三個方面的工作：

1.各級領導的高度重視

培訓開發管理模式的轉變離不開各級領導的高度重視。只有各級領導將培訓開發作為思想管理的重要載體，將培養人才作為人生樂事，教育培訓作為考察干部、培養后備人才的重要平臺，率先垂范、帶頭學習、塑造學習氛圍；主動走上講臺、分享人生經驗、工作感悟；工作指導、推動團隊學習，才能推動學習型組織的實現。

2.三級培訓管理機制的形成

無論是從職責角度、還是從資源角度，人力資源部門精力主要集中在科研院所單位一級的重點培訓，但隨著各類管理要求的增加，對科研、生產基礎崗位的培訓要求越來越精細化、嚴格化，都越來越需要形成單位級、事業部級、班維級的三級培訓管理機制。

單位級培訓重點關注組織發展需求的培訓、骨干員工的培訓、全院普遍需求的培訓；事業部級培訓作為對單位級培訓的補充，重點關注本事業部發展需求的培訓、本單位專業人才的培訓；班組級培訓作為員工崗位培訓的落實，重點抓員工的崗位知識與技能的培訓。人力資源部門在該機制中要充分發揮組織與監督、咨詢與指導的作用。

3.團隊學習文化氛圍的形成

作為成人的學習，學習的動力來源于工作，學習的成果也體現在工作中。個人學習只是能力提升的一方面，且不容易將學習成果傳承。如要與組織發展、崗位工作密切結合，最有效的途徑仍是團隊學習的方式。在學習了某種理念后，要真正應用到工作中，必須在領導的重視下，成立學習小組，將所學內容轉化為工作改進建議，并逐步實施，促使形成濃厚的全員學習文化氛圍，促進學習分享，實現知識管理，打造學習型組織。

4.培訓組織機構要科學運作

人力資源部門作為培訓組織機構，必須發揮在培訓開發管理中的積極作用，結合組織發展需要，大力發展特色化、針對性的培訓項目。一是要持續增強課程設計與教學研發能力；二是要建立內外結合、專兼結合、素質優良的高水平師資隊伍；三是要不斷提高教育培訓管理者的專業化水平與職業化素養。