整合人力資源，成功實現并購

張純

摘要：WTO促進著經濟市場的快速轉型，集約型經濟已經成為當前企業經營與發展的重要內容之一。并購已經成為企業發展的代名詞，在我國科技技術和信息產業的發展中，并購現象與外部環境之間也發生了轉變。當前知識、人才、信息已經成為驅動企業發展的重要動力。人力資源的整合在企業發展與并購中，起到了重要的作用。如何在企業并購的同時，針對現有的人力資源進行高效的整合，發揮出人力資源最大效用，已經成為當前企業管理與企業發展的重點。本文及將針對整合人力資源，成功實現并購進行詳細的分析。

關鍵詞：人力資源；整合；企業并購

一、企業實現并購的重要意義

（一）并購有利于實現企業的超常發展

1.快速實現企業戰略目標

企業在不同的發展階段會有不同的戰略目標，如擴大生產規模、提高產品銷量、拓展市場、調整產品結構、改進技術等。這些目標的實現單純依靠企業內部積累、挖潛是遠遠不夠的。在現代企業制度中，產權明確的特點使企業的產權股份化或稱證券化，通過市場并購的方式來發展企業是一種最快捷、最方便的方法，它能迅速地實現企業對外發展戰略，對資產進行重新組合、整合，為企業發展注入新的活力，可以較為迅速地提高生產經營能力。

2.擴大企業實體和資產總量

企業并購完成后，并購者會掌握另一家或多家企業的經營控制權，當然就會有更多的資產供其支配，這會使自身的實體擴大，資產總量增加，綜合實力提高。

（二）有利于提高競爭機制實現自身規范運營

1.經營者從鞏固自身地位出發，需要注意提高經營績效，向股東兌現較高的投資回報，以爭取他們的支持。

2.企業要從長期存續與發展出發，制約內部無人控制現象出現，實現自身規范運營。

二、人力資源整合是成功實現企業并購的關鍵

并購是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段，并購活動通過改變企業的產權分布形式實現資源的重新配置，從而釋放出雙方企業更大效率，實現企業的戰略發展。這種改變對物質資產是簡便易行的，而就企業中最重要也最特殊的資源——人力資源而言，是最難操作的。兩家企業由于產業性質、文化背景和觀念、作業程序等方面存在的不同，對被并購或并購企業的組織與員工都會造成較大影響或沖擊。因此，對并購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。

三、企業并購后人力資源整合的實施

（一）高級管理人員的安排

不同于狹義的企業兼并收購活動，并購企業的雙方基本是對等的，因此在高級管理人員的選擇確定方面不是一家企業根據其以往經營需要考慮就能決定的。企業并購是站在雙方共同發展的利益之上，通過相互協商與合作，選擇出的一種共贏手段。在實際開展并購的過程中，雙方之間的讓步是必要前提。想要最大程度整合人力資源，就必須從雙方管理層和部門負責人員之間進行協調與統籌。

1.根據主要業務發展要求選擇經理層

確定企業合并后，經理人員的選擇是十分重要的。由于雙方的高級管理人員基本要遵循二中擇一的原則，從合并后企業長遠發展出發，合理選擇經理層，必須要以雙方利益為基準，服眾為首要前提。在經歷層選擇的過程中，首先，必須要結合企業發展的角度，結合企業自身實際情況，保障大多數以上員工，認可管理層的工作能力。其次，為了展現雙方經理層的實際水平，可以開展“輪流任期”的形式，以季度為期限，發揮出不同管理層的實際能力，運行企業項目，借以比較經營風險和業績。通過此種形式，能夠切實的調動管理層的內驅力，展現了企業選拔人才的公平性，有利于樹立企業的威信，促進了企業的長足發展。另外，可將部分雙方敏感的事宜調整到董事會決策，以防止整合中出現影響合并大局的決策錯誤。同時，根據市場運營能力和競爭戰略要求選擇相關的副總經理。相關的副總經理是總經理實現分項經營目標的主要助手，由于負有市場開拓、顧客定位、與其他企業競爭的職責，負有配合總經理共同推動企業發展的職責，企業應該從有助于實現總經理的經營設想角度為其配置相應的經營助手，努力形成一個有互補效應的經營管理層。

2.根據合并企業特點選擇部門負責人

部門負責人的工作任務艱巨，不僅承擔著部門協調工作，而且肩負著完成實際業務合并和管理合并的主要任務，企業中層部門負責人的合理選擇是緊隨高級經理層選擇之后需要完成的工作。部門負責人選擇要考慮其屬于中層、在企業中處于承上啟下的位置、對形成企業特有的競爭能力有至關重要作用的特點，部門負責人必須要具備強力的凝聚力，必須具有扎實的工作能力和良好的人際關系。在此基礎上，部門管理人員的工作，必須要為企業的整體發展與進步作出貢獻，結合企業經營理念來選擇部門廣管理人員。企業的主要部門主要有銷售部門、人事部門、財務部門、技術研發部門等。必須采取公投和技術檢驗的手段，切實的針對部門度責人員的專業技能和人際關系進行檢驗，確保企業各個環節的良好運行。

3.構建高效、資源共享的經營管理團隊

構建有效率的經營管理團隊需要付諸實際行動，讓原來機構設置不同的部門實際變為一個有效運轉的整體。其做法是：其一，安排共處空間。使雇員在工作中形成企業整體配合的感覺，更重要的是培養和加強員工之間交流和溝通的風氣。其二，提倡共同目標。企業合并是兩個企業的投資者為了追求一個共同目標的實現而進行的資源整合。合并完成之后，還需要將投資者的共同目標轉化為兩方經營者和所有員工所認同的共同目標，真正形成企業內部協調配合的思想基礎。其三，堅持各類標準一致。這既是企業整合的目標，也是員工形成凝聚力的保障，在此主要表現為員工薪酬待遇、績效衡量與獎懲激勵標準的一致。其四，保證服務共享。組建一個共享服務團隊，使企業內部各個經營部門都能得到共同的服務，是實施服務共享的原理所在，也是企業所追求的目標之一。因此，有必要根據尊重各自特長發揮和注意比例均衡的原則，鼓勵雙方人才參加這一團隊，形成人力資源合力。

（二）人力資源結構調整與優化

1.重整原有資源結構形式

企業合并后人力資源管理的重要任務就是對原有資源結構的重整。重整其資源，必須改變原有資源結構與組合方式，調整其賴以生存的結構平臺，具體做法有：（1）改組原有的人才編隊，形成命令鏈和信息流走向的調整，使原有的團隊行為自然改變為新的團隊行為。（2）其確定工作階段性目標。為了有效的促進企業人力資源的流動，保障人力資源的活動力。必須要借助人力資源管理的東風，整合不同的新團隊。結合不同團隊的自身實力，制定階段性目標，在鍛煉團隊之間默契的同時，激發團隊之間的內驅力，設置難度稍微較高的工作，最大程度上，展現人力資源整合的實際效率。

2.以項目組合形式整合人力資源

對合并形成的人員組合，不僅要求其能夠體現時間性、階段性，根據年度經營方案目標要求，利用短期項目形式組合以促進其專業團隊的形成；還要突出強調人才組合的不同結構變動，注意人員專業結構混合比例，增加團隊配合意識和專業滲透與協作的整體感；另外，側重以項目組合形式發現特殊專業人才和管理人才，使專業人員不是通過企業硬性安排而是借助項目組合形式變動，找到自己最適合發展的職業方向與崗位。

3.根據企業發展側重配置專業技術人員

合并之后企業技術人員的配置也是需要注意的問題。其重點表現為以下方面：

（1）專業技術人員必須要具備創新型實用人才的潛質。不僅專業技術能力必須過硬，還要具備強大的市場開發能力。及時的把握市場的最新動向，把握市場中存在的機遇，通過自身技術研發拓展，徐進企業的實際發展。（2）具備突發事件應對能力，能夠自主的發現問題、解決問題。在經濟全球化的當下，經濟市場情況動蕩不安，潛在的危險隨存在，想要及時的針對技術問題、市場問題進行解決，就必須選擇英語能力比較強的專業人員從事預防和應對工作，由于其具備專業素質基礎，往往能夠收到較好的效果。（3）推陳出新，不斷的引進技術能力水平高超人才。想要建立一支專業水平極高的人才團隊，就必須積極的在內部實施淘汰制度，不斷的吸納新的優秀人才。其實在這個時候，企業更容易達到其淘汰一般、擇優吸納的配置目標。制定出科學、合理的人才不配置模式，選擇具有帶頭能力、擔當能力的度責人，不斷的促進企業產品的更新與換代，不斷增強企業自身的綜合競爭力。