試論信息化支撐推行企業績效管理的思維方法

羅余作

摘要：企業績效管理之所以最后流于形式，一方面是管理者理念引導不夠、目標不清晰、考核結果運用失控；另一方面就是缺乏信息化系統支持。本文結合一些企業應用績效管理實踐經驗教訓，談談推行企業績效管理的思維方法。

Abstract： The reason why enterprise performance management ends up in the form is that the manager's concept is not well guided， the goal is not clear， and the application results are out of control. On the other hand， there is a lack of information system support. This paper combines some enterprise application performance management practices and lessons， and talks about the thinking method of implementing enterprise performance management.

關鍵詞：績效管理；思維方法；信息技術

Key words： performance management；thinking method；information technology

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）31-0075-02

0 引言

績效管理作為人力資源管理系統中的一個重要環節，對企業目標的引領與實現起著至關重要的作用。國內許多企業采取了許多方法將其付諸實踐，但效果卻差強人意。究其原因，主要問題是仍然存在引導認識的誤區，缺乏工具支持，領導和員工溝通不暢，忽視了發揮績效管理的初衷和目標。當在企業目標體系和管理標準化體系建立以后，如何發揮績效管理的作用就成為了企業管理的核心工作。

1 當前企業績效管理存在的問題

隨著經濟轉軌，人們的價值觀念發生了根本性的轉變。國內企業績效管理從最終的粗放式考核工作要求實現發獎金做法開始轉向目標分解和引領與實現績效考核階段。但是，這種績效考核方式由于片面追求個人業績，適應了當時多數企業在正常運營環境下的迅猛增長，忽略發對團隊或個人潛在的能力和品德素養方面的考量，當企業遭遇外來風險時，很多企業不具備掌握機遇、引領局面的能力，因此，導致企業走向崩潰邊緣，甚至轟然倒下，純粹以業績為導向的考核方式難辭其咎。目前，大多數企業在績效管理不理想，企業推行績效管理沒能回歸初衷，當前，需要在實際運用中亟待解決存在的幾個主要問題。

1.1 管理者理念引導誤區

績效管理是人力資源管理的一項重點工作，但有些企業的管理者認為績效管理是人力資源部門或企業管理部門的事情。當績效管理在企業導入和推廣后，人力資源管理部門和企業管理部門只是代表企業的管理者旨意去梳理年度績效管理要素，同各部門落實關鍵指標和核心要素，然后實現部門同企業、員工同部門簽下的階段性績效合約，按月、季和年度三個時間維度實行適當的合約考評手段。績效管理的關鍵過程是各部門的組織領導，需要他們傳達深遠的管理理念，適時與員工溝通，強烈落實當前企業可能存在的風險，以及規避風險的舉措，強調事務工作中的重點、難點工作，階段性工作、日常一般工作和臨時性工作的管控，上到企業風險意識教育，下到企業文化支撐下的事務把控以及員工素養的提升，特別不能忽略對人的能力和品德方面的考量。前提是在企業（質量、環境和職業健康安全管理三標合一）綜合管理體系目標分解和引領下，促進個人所在的團隊和企業發揮整體效率。

1.2 缺乏信息化系統支持

解決績效管理低下的問題，是在組織“戰略”策劃的高度認識以后，建立具有企業特點的組織績效管理體系，借助計算機的應用，全面實現工作規范化、標準化和程序化的信息化管理。而當前有些企業的管理者憐惜管理成本而選取一些簡單的、低頻率的考核方式，必然會使考核的公平公正性很難保證，嚴重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導致績效管理流于形式。

2 正確推行企業績效管理的思維方法

2.1 堅定以管理目標為針，制度標準規范為線，做實人才戰略關和業績效益關

安全、質量和環境管理標準化體系建立都是為了加固企業安全、質量和環境大堤，保持庫水安全儲存儲蓄，確保完成的年度目標甚至增值效益，企業必須抓住有利時機積極改變和調整管理節點，以促管理，增效益，強素質，固發展，以基層甚至班組管理提升帶動思維經營和人才培養，為企業上下游經濟效益開源節流，捧好人才管理關，為企業的持續發展鋪好路，墊好石。為此，企業確定的各項績效指標要緊密對接企業戰略目標和細化分解的階段性目標（年度、季度和月度目標）體系，以此為針，梳理和持續改進安全、質量和環境管理標準化體系（流程文件），特別要建立清晰的人力資源管理體系和績效管理（激勵）體系，以此對接好各個崗位的績效指標和工作標準，對照崗位的績效指標和工作標準層層簽訂年度、季度和月度績效合約，明確考評責任和持續改進方向，通過管理層與員工溝通，促進績效和增值，促進人才培養和隊伍建設。克服單純以考核為考量，真正幫助員工認識到自己的優勢和不足，牽引員工朝著正確的方向發展，有戰略思維、全局觀念和主人翁意識，這是績效考核的初衷和目標，也是推行和發揮績效管理的落腳點作用。

2.2 幫助員工找準工作定位，促進全員參與，輔助以信息化支撐和應用

在做績效管理時，組織應該怎樣更好地發揮自己的作用？企業組織高層制訂戰略和階段目標，組織中層制訂管理戰略和階段目標具體措施，這些具體措施包括應用的資源、管理工具和制度標準規范。而組織底層班組和崗位具體個人就是應用資源、管理工具和執行制度標準規范，輔之個人品質和才智發揮。

為推進和完善績效管理過程中，每個層級的管理者在與下屬簽訂了績效合約之后，人力資源管理工作，嚴格來說就是HR的工作，需要給直線經理提供方法和工具、輔導和幫助他們做評估、階段性總結和分析。同理，直線經理對他管轄的下屬員工，應用相應的方法和工具，通過溝通、輔導與跟蹤，層層發揮績效管理在日常工作中的作用，并適時加以激勵。

在促進全員參與的全程績效管理中，每個層級的管理者需要關注員工的成長、業績的改善。培養團隊的激情，提升團隊的效率。這樣，即使遭遇危機影響，企業業績出現下滑，但那只是暫時性的，因為，形成了這種作風或習慣，風險過后，企業仍會獲得高速增長。全員參與的全程績效管理在一定程度上規避了風險，抗拒了風險。只有全員參與的、持續的績效管理才會讓企業健康成長。

特別要重視的是信息技術可以很好地支持獲得績效反饋，這恰恰是績效管理中較為重要的環節，因為沒有反饋就沒有改進和激勵的手段，最后就等于整個績效管理沒有做。對于那些企業基礎管理有了較好的基礎，比如企業實現了ERP、MES、人力資源管理、能源管控、生產集控、數采、物流和辦公自動化等信息系統，管理基礎層面建立了組織目標體系和管理標準化體系，人力資源管理體系和績效管理體系進行了合理對接，為實現企業信息化管理奠定了基礎，績效管理自然成為了企業管理的核心。而采用信息化手段能如實記錄崗位工作過程績效，形成了企業知識技能文化，適時提煉進入企業知識庫供大家分享成果。

2.3 選對模式和工具，制訂可行評價標準，實現短期和長期激勵效果

管理主要是激勵，通過激勵反過來促進企業效益。企業如何采取適合本企業的績效管理方式，應該綜合考慮自己企業的管理基礎、發展階段和人員素質等實際因素。當一個企業制定出了一個非常正確的符合企業戰略的目標和考核指標體系，但如果缺乏信息化應用來支撐，各項數據僅靠人工收集輸入，必然導致績效管理成本巨大，為此，需要在人力資源部門或企業管理部門與各部門確定或動態調整各層次績效合約要素，形成按月、季和年度三個時間維度進行績效考評后，在企業人力資源系統或OA辦公自動化系統中相對固化一個時期的管理工具（流程與表格），在信息系統中適時完成各種層次績效合約內容的填報與審批，最終完成績效考評的痕跡化管理。而在這種模式實施的績效管理過程中，首先要在信息系統中建立企業目標體系，并層層分解目標，傳導企業與各部門之間對應的努力方向、差異性衡量標準，促進各部門團隊內部，團隊與團隊之間在行為上對績效考核的自信與合作。其次，通過差異性目標和衡量標準，較好地發揮企業整體目標在目標體系下的統領作用，規避各部門過于強調本位主義的部門目標。同時，通過企業在戰略目標的框架下制定明確的目標體系和各階段的績效目標，分解各部門和個人的目標，依據企業建立起來的安全、質量和環境管理標準化體系支撐著各層次目標、“量化”各自的責權，達到界定清晰責權的目的，并形成以目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

最后要說的是，績效考核與評價是領導藝術。績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標準體系，從而客觀、公正地測定每個員工的有效工作程度。對于信息化手段和管理基礎比較好的企業來說，適合采用平衡記分卡的績效管理方式，以量化考核和目標管理為主，這時圍繞領導力測評會有一些360度評估。當然，選擇何種工具，都要適應企業實際，切忌盲目照搬其他同行企業的模式，同任何管理體系一樣，績效管理也要隨著企業的發展而進行調整。

這里在特別指出的是績效目標的設定是通過溝通來實現的。企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

2.4 升華績效文化，給予全員夢想舞臺和施展才華的機會

績效文化是一種能力，是內涵廣泛、包羅萬丈的各種學科、方法、思想的概括，文化能力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為。市場經濟充滿競爭，在大多數情況下，企業和其競爭對手間的差別就在于雙方的文化能力。如果對手在文化方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。有關調查表明：成功的企業，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行文化。由此可見，企業要想成功不僅要有好的策略而且還要有相當的績效文化執行能力。

把績效管理升華為績效文化。文化的核心就是：企業要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業管理、企業生態系統管理。績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數是代表企業領導人的意思。他們認為員工在工作時間內，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業內部是一個核心氛圍。

績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業的文化差別就在這里。

績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業經營和管理服務，提高企業的運營和抵抗風險的能力。

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