變革型領導對員工工作績效的影響機制研究

摘要：本研究運用問卷調查法，對520名來自不同行業的員工及其上司進行調研，并運用SPSS22.0和Lisrel8.7進行多層線性回歸分析，深入探討變革型領導對員工工作績效的影響機制。研究結果顯示：1.變革型領導對員工工作績效有正向影響，心理授權在這一影響過程中起到部分中介作用；2.工作特征在變革型領導與工作績效間起到調節作用，這一調節作用受到心理授權的中介作用的影響，即工作特征較高時，變革型領導通過心理授權影響員工工作績效的效果較顯著，而工作特征較低時效果不顯著。

關鍵詞：變革型領導；心理授權；工作績效；工作特征

1.研究問題的提出

21世紀將成為完全意義上的信息時代，與此相關的，也必將帶來一場極其深刻的管理變革，變正金字塔為倒金字塔的權力結構的轉換、彈性結構的工作設計、創新型的管理方式，使得授權理論對組織進展和個體在工作場所的角色有永恒的影響。變革型領導作為一種典型的授權理論領導風格，自提出來就引起了國內外學者的廣泛關注，其旨在提升員工的內在動機，激發員工高層次需求，而非僅局限于利益層面，使其為組織做出更多的貢獻（Bass，1995）。但是變革型領導通過何種機制激發員工的內在需要以提升工作績效的呢？現有研究主要將變革型領導的中介作用機制分為兩個方面：一是員工的心理認知，如心理授權、心理資本、認同感等；二是員工對社會關系的評價，如下屬與領導的交換關系 （LMX）、社會交換、組織公平等（宋繼文等，2009）；調節變量則主要從人口統計學、個體特征、個體認知、組織情境四個方面展開（劉會等，2015）。由此觀之現有大多數研究集中在心理認知及人際關系方面，而涉及組織情境因素的研究較少。任何行為結果的產生都是人與環境交互作用的產物，因此本研究提出員工工作績效可能受到變革型領導風格與工作特征的交互作用的影響，并通過心理授權的中介作用來實現，即探討工作特征的調節效應和心理授權的中介效應。

變革型領導主要通過構建美好的藍圖，鼓勵員工創造性地解決問題，給予其充分的自主權，不僅關注員工的工作需求，更是對員工的生活情感給予關懷，使其明確工作的意義，從而提升工作績效。已有大量研究證實了這一觀點（Simon，2017；Piccolo&Colquitt;，2006；王輝等，2006）

心理授權的概念主要從三個角度展開：Conger&Kanungo;（1988）首次從自我效能感的角度探討了心理授權的本質；Thomas&Velthouse;（1990）從員工認知角度出發，正式提出心理授權的概念，即心理授權是授權的個體體驗的綜合體，是一個多維建構，具體體現在員工對于工作的（意義、影響力、勝任力和自主性）四個方面的評價，意義是指員工的價值觀與工作目標的吻合程度；影響力是指員工的工作對于他人的工作產生影響的程度；勝任力是指員工認為自己有能力完成工作任務的程度；自主性是指員工可以自主決定采用何種工作方法的程度。Spreitzer（1995）則在此基礎上提出了測量心理授權的四維12題項的量表，對心理授權的實證研究做出巨大的貢獻。從以往的研究中發現，心理授權主要是作為揭秘領導有效性黑箱的重要工具，如變革型領導通過勾勒美好的愿景，自身的德行，激發員工對于工作意義的感知，通過智力激發及個性化關懷提升員工的自我效能感和自主性（Kim等，2017；陳永霞等，2006；陳晨等，2015），可見變革型領導通過心理授權提升員工的內在動機，進而提高員工的工作績效，即心理授權在變革型領導與員工工作績效關系中起到中介作用。

同時，由于領導行為并非發生在真空中，工作特征提供了領導行為發生的組織情境。它是指工作本身或與工作相關的屬性或因素，可以分為技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性及反饋五個核心維度。根據工作特征模型，技能多樣性、任務完整性、任務重要性會引發員工對工作意義的感知，自主性會提高員工對工作結果的責任感，反饋會使員工了解工作結果的產出，也就是說，如果一個崗位的核心工作特征比較高，員工會對工作的意義感、責任和結果有更清楚的認識，從而強化了變革型領導對員工心理授權的影響（孟慧等，2011）；此外，隨著中國人教育程度的提高以及參與意識的增強，員工對于工作意義的感知越來越強，與從事簡單常規、自主性和反饋較低的工作相比，工作特征越積極，員工的內在動機越高，而內在動機的強弱與工作績效是顯著相關的，則績效也越高。因此，本文認為工作特征可能在變革型領導和心理授權間起調節作用。

基于以上分析，本研究的假設模型如下圖1所示：

2.方法

2.1樣本基本情況

本研究通過線上線下兩種方式共發放了600份調查問卷，收回554份，回收率92.33%。線上主要通過問卷星、QQ、微信等收回366份，線下主要向MBA、MPA的學生發放紙質問卷250份，收回188份。在收回的554份問卷中，剔除信息填寫不完整、選項過于集中的無效問卷，獲得有效問卷520份，有效回收率達到93.86%。調查人員所屬的行業主要涉及銀行、通信、教育、公務員、醫療等。有效被試的性別：男性占比47.63%，女性占比52.37%，性別比較均衡；年齡：小的低于18歲，大的高于60歲，集中在26歲-45歲；受教育程度：初中及以下5%，高中/中專5.77%，大專6.15%，本科44.23%，研究生及以上38.85%；任職時間：1年以下25.3%，1-2年22.89%，2-3年14.46%，3-5年7.23%，5-10年14.46%，10年以上15.66%；職務類別：普通員工69.62%，基層管理者25.58%，中層管理者3.27%，高層管理者1.53%。

2.2研究工具

2.2.1變革型領導

本研究選用中國情景下的變革型領導問卷（陳永霞等，2006），該問卷以11所高校的MBA學員為研究對象，運用探索性因子分析得到獨具中國特色的變革型領導8題項單一維度量表，該量表的信度為0.86。

2.2.2心理授權和工作特征

心理授權的量表采用Spreizer（1995）四維度12題項的量表，各維度的信度系數介于0.79-0.85，該量表得到了李超平等（2006）在中國背景下的驗證。工作特征則采用王益富以Hackman &Oldham;（1974）提出的工作特征模型為基礎，從工作設計的現實可行性出發得出的三維度12題項的量表，各維度的信度系數均在0.8以上。

2.2.3員工工作績效

本研究中員工工作績效調查問卷采用Tsui等（1997）編制的11題項量表，該量表的信度為0.94。上述所有量表均采用Likert5分等級量表進行評價，從完全不同意到完全同意。

2.2.4控制變量

本研究選取員工的年齡、性別、受教育程度、行業類型、任職時間、職級作為控制變量。

2.3施測程序和統計處理

施測程序主要采用問卷星及向MBA、MPA學院發放紙質問卷的方式進行，將收集到的數據全部輸入電腦，運用SPSS22.0和Lisrel8.7進行信、效度分析及回歸分析對研究假設進行驗證。

3.結果

3.1各變量的描述性統計和相關矩陣

為了檢驗變革型領導、心理授權、工作特征、工作績效四個變量的區分效度，進行驗證性因子分析。本研究模型具有較好的擬合度，[x2/df]=3.61，NFI=0.94，NNFI=0.94，CFI=0.95，GFI=0.87，RMSEA=0.067，各因子載荷系數均大于0.6。

相關分析結果如表1所示，從表中可以看出：變革型領導與、心理授權、工作特征、工作績效均顯著正相關，相關系數分別為0.66、0.48、0.43；心理授權與工作特征、工作績效也顯著正相關，相關系數分別為0.57、0.56；工作特征與工作績效的相關系數為0.66。基于此便可以運用多層線性回歸方法分析工作特征的調節作用與心理授權的中介作用。

3.2變革型領導對工作績效的影響——心理授權的中介作用分析

將員工的基本信息作為控制變量，并將其與變革型領導、心理授權、工作特征一并帶入回歸方程，采用逐步回歸的方法，回歸分析結果如表2所示，可以看出變革型領導對心理授權、工作績效均有顯著的積極影響；心理授權對工作績效有積極影響；將心理授權引入變革型領導對工作績效的研究中發現正向影響程度減弱，可見心理授權在其中起到部分中介作用。

3.3心理授權對工作績效的影響——工作特征的調節作用分析

如表3所示，根據溫忠麟等（2006）的論述，工作績效對變革型領導、工作特征及二者的交互項進行回歸，交互項的系數為0.12，在0.05水平上顯著，可以證明工作特征的調節作用的存在；心理授權對變革型領導、工作特征及二者的交互項進行回歸，交互項的系數為0.18，在0.01水平上顯著，工作績效對變革型領導、工作特征及二者的交互項、心理授權進行回歸，心理授權的系數為0.22，在0.01水平上顯著，可知存在有中介的調節作用，即工作特征的調節作用需要通過心理授權實現。

4.結論

4.1變革型領導對心理授權、工作績效都有顯著正向影響；4.2心理授權對工作績效有正向影響；4.3心理授權在變革型領導與工作績效的關系中起到部分中介作用；4.4工作特征調節變革型領導對工作績效的影響，且需要通過心理授權的中介效應發生作用。

5.研究建議

本研究結果對于進一步加深關于變革型領導對領導有效性作用機制的理解具有一定的貢獻，也為組織提高員工工作績效的努力提供了方向。

5.1變革型領導方面：在當代快速變化的組織環境中，組織必須關注和培養變革型領導，以激發和提高員工的自我效能感，促進員工工作績效的提高，進而促進組織整體績效的提高，實現組織的可持續發展。

5.2工作特征方面：就政府部門而言，為貫徹落實黨的十九大關于深化機構改革的決策部署，中央撤銷合并了許多部門，如國地稅合并，組建中國銀行保險監督管理委員會等，為工作重塑提供了大背景；就企業組織而言，科層式的組織結構逐漸扁平化，由個人工作向團隊工作，職能型向項目型工作轉變，傳統的工作設計方式受到了很大的挑戰，因此可以從如下幾個方面進行工作再設計：a.加強工作的豐富化，通過提高員工技能多樣性的要求、提供其參與完整項目的機會、加強工作培訓和外出學習的機會等，降低工作的單調感；b.定期進行工作輪換，熟練整個業務流程；c.管理者應該加強對員工工作的外在反饋，如開展例會討論，進行績效面談等，通過外在的工作反饋能讓員工在工作表現不佳時，及時改變工作方式方法以提高工作績效；使員工在工作表現優異時從工作反饋中收獲工作帶給他們的成就感。d.以崗位職責為參考，適當授權。企業對員工適當地授權，既體現了對員工的重視，又能增強員工的主人翁意識，提高其自我效能感。

5.3心理授權方面：管理者對員工的管理主要是對員工“心”的管理，因此需要管理者加強員工心理授權方面的建設，可以培養其“意義管理”模式，來提高員工工作績效。

參考文獻：

[1]Bass，B.M.Theory of transformational leadership redux. The Leadership Quarterly，1995，6（4），463-478.

[2]宋繼文，孫志強，孟慧.變革型領導的中介變量：一個整合的視角[J].心理科學進展，2009，17（01）：147-157.

[3]劉會，曹香燚，儲淑雅，劉勇.變革型領導的調節變量綜述：一個整合的視角[J].人力資源管理，2015（12）：10-12.

作者簡介：

沈文竹，河北經貿大學2016級企業管理專業研究生，研究方向：人力資源管理。