淺談海底撈戰略人力資源的職能模塊系統

張玥玥

摘 要：我國勞動密集型的中小企業或多或少都存在著為人詬病的問題：員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。而本文的研究對象——海底撈餐廳，作為此類企業的一員，卻沒有身陷于勞資問題。其優秀的人力資源管理理念，堪稱勞動密集型中小企業的典范。在本文中，我們將從人員招聘與配置系統、績效管理系統、薪酬設計與管理系統、培訓與開發系統、員工關系管理系統、人員再配置與退出系統六個方面入手，探究海底撈的成功之道以及存在的不足，為勞動密集型中小企業提供一個盡量優化的人力資源管理模式。

關鍵詞：海底撈；勞動密集型中小企業；人力資源管理

1.1 人員招聘與配置系統

海底撈的人員選拔有以下特點：第一，海底撈員工的構成以低學歷的農民工為主體，第二，大多數管理層崗位采取內部招募，第三，所有員工都必須從服務員做起。這種選拔和培養制度，為員工提供了較為公平的晉升機會，使每個員工都有機會晉升，并享有“門店業績提成”等優厚待遇。基于這種選拔制度，員工的工作積極性和主觀能動性會大大增加。

海底撈擴充員工采用內部推薦制，這種制度有利于獲得可信度和素質較高的候選人，提高了招聘的質量。但此模式也帶來了一些不利影響，由于很多員工是老鄉、親戚、朋友，裙帶關系極易導致企業內部拉幫結派、勾心斗角，引起員工的不滿，增加管理難度。

1.2 績效管理系統

海底撈采用基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理體系，對員工考核的主要內容是客戶滿意度（客戶指標）、員工積極性（內部運營指標）和干部培養（學習與成長指標），對店長的主要考核是員工滿意度、顧客滿意度、干部培養和食品安全。此外，公司會召集獨立第三方對餐廳進行體驗評級。門店考核結果分成A，B，C 三個等級，一旦存在食品安全事故，則自動評為C級。門店考核結果會決定門店的排名及其他福利。

1.3 薪酬設計與管理系統

海底撈員工的薪酬建立在“員工發展途徑”上，員工可以通過晉升或評級提高待遇。不同級別的員工，基本工資和分紅均有區別。通過評級，不同崗位的薪酬差異可能達到相同甚至超越。比如功勛員工的薪酬可能會高于評級較低的領班甚至經理。

很多單位都會給員工獎金、給股東分紅。在“獎金”的激勵效果退化的大趨勢下，海底撈獨樹一幟，給員工分紅，大部分員工“分紅”時都很自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。

就員工薪酬而言，海底撈曾經采用“由管理層獎勵優秀員工”制度，但由于管理成本較高，且容易造成不公，后改為計件工資制。例如計件傳菜，使原本經常人手不夠、上菜窗口有菜沒人傳的情況變成人在排隊等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。計件工資制使店鋪在總支出不變的前提下，員工平均收入增長30%，服務質量有明顯提高。此外，海底撈還與第三方合作開發應用程序，來計量員工的工作量。每名員工都會配發印件卡或佩戴可掃描手鏈，通過打卡的方式錄入系統，系統自動統計、計算其工作量。除了薪酬以外，海底撈還實施了積分制度，積分高的員工可以得到獎勵，如果員工由于違反各項規定被扣除積分，會直接影響其薪酬以及日后的晉升。店長的薪酬，不僅取決于他所管理餐廳的利潤，也與其徒弟管理的餐廳掛鉤，以鼓勵他們培養更多有能力的店長。

1.4培訓與開發系統

海底撈對新店長的培養采用師徒制，由店長推薦員工參加培訓考試和評估，通過者有資格晉升為大堂經理；再由店長推薦候選人參加店長培訓，通過評估，有機會成為店長。若候選人培訓后未通過評估，則店長和候選人須支付培訓費用。若店長未能通過績效評估并被免除經理職位，他的師傅和師爺將受到經濟的損失。相對地，店長不僅可以對自己管理的店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，促使店長盡可能多地培養出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領、指導他們開拓新門店。員工培養采用師傅制，每一位員工入職時均獲配一位師傅，在員工的職業生涯過程中定期提供指導及支持。同時，海底撈持續挑選優秀管理人員去商學院進修。

1.5 員工關系管理系統

積極的員工關系管理可以增強對優秀人才的吸引力，提升員工的忠誠度以及工作積極性，進而直接影響企業整體績效。平等是每一個人的心理訴求。海底撈把此理念落到了實處，把平等和尊重作為員工管理的基石。一個企業能夠真正的將員工作為一個平等的人來尊重，是營造和諧員工關系的第一步。

海底撈對每個員工都給予充分的信任，在管理上主要體現為充分授權。在海底撈，不只是店長有高度自主權，連服務員都有權送菜品、送禮物、給顧客免單。每個餐廳也需要設有自己的小金庫，店長才能獎勵員工、快速處理突發事故等等。

1.6 人員再配置與退出系統

人力資源再配置是組織根據實際工作中員工與職位的匹配程度或者員工個人因素，對員工重新評價，重新配置的過程。人力資源退出是企業人力資源管理職能的一個重要方面，合理的人員退出途徑，會對員工產生適當的壓力，壓力又會產生適當的動力，促使員工潛能的充分發揮。海底撈有獨特的反向競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。員工晉升實行競聘上崗制度店長需要通過培訓與考核；末位淘汰制度將不適合海底撈的員工剔除；人才退出制度，如：小區經理離職，給20萬；大區經理離職，送一個店。三大制度同時促進了海底撈的良性發展。

2.總結

綜上，海底撈的成功得益于其高效的職能模塊系統。但其人力資源管理模式仍存在以下不足：1.人員選拔方面，長期依賴于內部招聘，所形成的裙帶關系勢必會增加員工管理的難度。2.員工激勵方面，“分紅”在刺激員工積極性的同時，有可能帶來員工誘導顧客消費之類的問題，損害企業口碑。3.績效考核方面，“員工滿意度”和“顧客滿意度”指標還需要進一步量化，使績效考核更易于實施，避免出現虛假的考評結果。

若針對這些不足進行進一步調整，我們相信，海底撈一定會創造出獨具特色的人力資源管理模式。

（作者單位：電子科技大學成都學院）