國際EPC總承包工程中的事前成本管理

張志剛

【摘要】作為EPC總承包施工企業，是典型的訂單經濟，沒有訂單企業將無法生存，面對競爭日趨白熱化的國外市場，投標報價價格優勢每況愈下，因此要實現企業經營效益的最大化唯有降本增效，但如何降低成本，在企業成本管理的事前、事中和事后管理三個階段中，從其重要程度來講，事前管理尤為關鍵，它是成本控制的源頭。

【關鍵詞】國際 EPC 事前 成本管理

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司接受業主委托，依據合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC項目的總承包商對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負責、對建設工程的質量以及建設工程的所有專業分包商履約行為負總責，換言之，總承包商是EPC總承包項目的第一責任人。我公司承建了國內第一個EPC水泥總承包項目-拉法基都江堰日產3500噸水泥熟料生產線總承包工程，第一個由中國企業承建的國外EPC水泥廠總承包項目-多米尼加DOMICEM日產2200噸水泥生產線總承包工程，目前累計承建了全球近160條水泥生產線，項目遍及亞洲、歐洲、非洲和拉丁美洲，在國際EPC工程成本管理中積累了豐富的經驗。

我國成本控制的傳統觀念認為成本由人工、材料和機械費用等構成，這只看到成本形成于其施工過程。因而，傳統觀念將成本控制的重點放在施工過程中，而忽視了其他環節成本控制的重要性。而實際經驗告訴我們，相對于事中、事后的反饋控制而言，成本的前饋控制更為重要。對于EPC建設單位而言，在合同簽訂的那一刻，與合同相關的成本就已基本確定，通過事中事后的管理能夠降低成本，但空間非常有限，如果投標合同簽訂階段不做好籌劃導致成本超支將是巨大的、不可逆轉的。“凡事預則立，不預則廢”，同樣施工準備階段也是有效降低成本的關鍵階段，下面從投標合同簽訂階段、施工準備階段以及成本控制管理措施三個方面談一下國際EPC總承包企業如何做好工程項目成本管理的事前管理：

一、投標報價及合同簽訂階段

（一）熟悉招標文件，做好調研工作

在總承包項目的投標報價過程中，首要工作就是熟悉和研究招標文件，開展現場考察、市場調研、資料搜集工作，準確掌握工程的現場情況（包括水文、地質條件），工程所在地資源情況，業主的資金來源和財務狀況、競爭市場的情況，所在國外匯政策、稅務政策等。這里強調投標報價小組應由工程技術、商務、財務、法律等專業人員組成，各司其職，在充分調研基礎上評估工程項目潛在的工程環境風險、財務風險、外匯風險和稅務風險，最終反映在報價上。比如，工程所在地地下結構是否有利于施工，業主資信狀況是否良好，所在國家貨幣匯率波動是否較大，合同是否需要拆分，這里提到的每一項如果調研不清查都將導致合同執行步履維艱，成本的浪費也將是巨大的。

（二）合理運用報價技巧，為施工設計打下基礎

工程招投標階段，要充分研究相關招標文件條款，在編制投標報價文件時要合理運用不平衡報價方法，以達到結算費用最大化的目的。EPC項目總承包包含招標設計和施工設計兩個階段，還有進一步實施工程優化的空間和機會。在投標設計階段，對于工程量清單中哪些可以通過以后設計優化節省工程量的項目多報，為工程結算爭取更大的費用埋下伏筆。

（三）合同簽訂前做好合同成本預測工作和合同幣種的選擇

在合同簽訂前在充分調研基礎上做好成本預測工作，哪些成本要在施工所在國發生，哪些成本發生在國內，哪些國內成本可以轉移到國外，避免國外（尤其是匯率管理較嚴國家）產生過高的利潤，匯回國內產生額外的費用，另外要考慮所在國稅收政策是否需要進行合同拆分，避免當地稅務機關就整個總承包合同征收企業所得稅。

在目前匯率波動較大情況下，總承包合同應選擇多幣種配置，有效降低外匯風險。合同簽訂前應充分預測當地會消耗多少當地幣，從第三國采購設備需要多少歐元或美元，在現有政策下如果能說服業主簽訂人民幣合同，也是規避外匯風險的一個好的選擇。

二、施工準備階段

（一）在施工準備階段，制定科學、先進、合理、可行的施工組織設計方案

在施工準備階段，我們在制定施工組織設計方案時，要對工程項目進行詳盡的調查，要認真研究設計圖紙及業主要求，在確保工程質量和工期要求的前提下，充分利用項目所在地的各種有利資源，充分發揮企業本身的人力、材料、機械設備等現有條件，要使施工工序的各環節相互銜接順暢，通過采用新工藝、新技術，提高施工效率、降低成本。施工企業一般要制定幾套施工組織設計方案，然后通過可行性、技術性、經濟性比較來確定最佳方案，通過有效利用施工資源，提高施工效率，減少人力、材料、機械的浪費來達到有效控制施工成本的目的。制定施工組織設計方案應重點考慮以下幾方面的內容：

第一，人員的組織。要結合工程的具體情況和項目工期，合理配置項目部管理人員，合理配置施工隊伍數量和施工人數，合理安排管理人員和施工人員的進場時間。并結合施工所在國勞工政策，合理配置國內施工人數和當地工人數量，避免因移民局簽證問題而影響工期。

第二，工程材料的組織。一個工程項目所用的材料種類很多，合理安排材料進出場的時間尤為重要，若進場太早，就需要提前付款給供貨商，增加公司貸款利息或占用公司流動資金，還可能增加倉儲保管費、二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需要重新訂貨，從而增加成本；若材料進場太晚，不但影響施工進度，還可能造成工期延誤罰款或增加趕工費。如果當地材料匱乏或材料成本較高，可選擇國內出口工程材料，這就需要施工現場與國內物流、采購部門做好銜接，合理安排采購時機和貨物發運時間。

第三，機械設備的組織。要根據工程的工期要求、所在國家機械設備供應情況等具體情況制訂機械設備需求計劃，機械設備是從企業現有設備資源中調撥還是國內采購發運，或者當地租用，合理安排機械設備的進場時間，達到提高機械設備利用率，減少機械設備的占用時間的目的。

另外，在編制施工組織設計方案時應充分考慮建設場地準備工作對工程施工的影響，特別是在進行施工資源配置時應該要做到有針對勝，避免工程施工中由于建設場地準備影響造成施工資源的浪費。

（二）在施工準備階段，要認真做好項目施工成本管理策劃，項目成本管理策劃應從“開源”和“節流”兩方面人手

在施工準備階段，要認真做好項目施工成本管理策劃。項目成本管理策劃應從“開源”和“節流”兩方面人手。

1.開源，即增加收入。工程項目開工前，要認真研究施工合同，熟悉相關費用索賠條款，找出有利于施工單位的費用索賠條款，以便施工中能及時發現潛在的索賠機會，甚至創造索賠機會，增加工程項目費用來源。

2.節流，即減少支出。工程項目開工前，要制定工程項目的目標成本，找出工程項目成本管理的重點和難點，分析影響工程項目成本管理的因素，制訂確保實現工程項目目標成本的措施。要做好事前控制工作。對工程項目施工過程中可能出現的不利情況要提前預見，把困難考慮在前并制訂相應的對策，問題真正出現時就能做到應對自如，以免造成不必要的經濟損失。

（三）在施工準備階段，要進行建設場地準備工作的策劃

在施工準備階段，要進行建設場地準備工作的策劃。目前，越來越多的水泥總承包工程由于受到建設場地準備工作的影響而不能按計劃開展，造成施工成本和賠償成本都難以控制。所以，進行建設場地準備工作的策劃非常有必要。在工程項目開工前，要制定建設場地準備工作的實施方案，方案內容應包括本項目所占用的土地、通道上的附著物的調查資料、工程項目所在地的賠償標準、對本項目的賠償困難程度的判斷、如何開展建設場地準備工作、對工程項目實施過程中可能出現的建設場地準備工作問題的分析及應對措施。只有把建設場地準備工作做好了，工程項目才能按計劃完成，工程成本才能控制在預定的目標成本之內。

三、事前成本控制管理措施

成本控制的管理措施有很多，如信息系統在成本控制中的應用、規范成本費用相關制度等，本文主要講述如何通過增強全員成本管理意識和建立成本控制獎懲機制，實現降本增效。

（一）增強全員成本管理意識

長期以來，企業管理人員存在一種認識誤區：成本管理是財務人員、少數管理人員的事，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，普遍存在成本意識淡薄的現象。提高全員的成本意識，是組織成本管理的重要基礎工作，是組織加強成本管理的重要內容，是組織降低、控制或保持成本水平的有力保證。尤其是增強參與投標報價階段和施工準備階段人員的成本管理意識將會對成本的事前管理起到至關重要的作用，成本控制的效果也將是顯著的。

（二）建立成本控制獎懲機制

建立有效的成本控制獎懲機制將對降本增效起到關鍵作用，明確獎懲準則，當獎則獎當罰則罰。獎懲額度的大小應更加側重事前成本管理，如通過設計優化為公司帶來了效益，可以拿出其中一定比例獎勵設計人員；反之，如因投標報價階段調查不充分導致合同執行過程造成巨大浪費，也要加重懲罰相關參與人員。

四、結語

綜上所述，要做好國際EPC總承包企業成本管理工作，必須從投標合同簽訂階段和施工準備階段人手，做好了這兩個階段的工程項目成本管理工作是完成工程項目成本控制目標的堅實基礎，通過成本事中、事后的有效控制達到提高企業經濟效益的目的。目前，隨著“一帶一路”國家戰略的深入開展，國內企業走出去參與“一帶一路”沿線國家建設越來越多，企業只有做好成本管理工作，才能分享國家戰略帶來的盛宴，企業才能取得長遠的發展。

參考文獻

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