新常態下城商行戰略轉型問題探索

摘要：新常態下地方經濟的發展模式和金融需求已發生重大轉變，作為地方金融體系的主體，城商行也需要進行戰略轉型，過去依靠規模擴張的發展方式已不可持續。在轉型中，城商行應圍繞“服務區域經濟，服務小微企業，服務城鄉居民”的市場定位，發揮自身核心競爭力優勢，貼近本地基礎客戶群，服務區域實體經濟，培育本地小微企業發展，實現管理精細化，業務專業化、產品差異化的轉型升級。

關鍵詞：新常態；城商行；戰略轉型

一、 引言

商業銀行在我國的金融格局中占據著舉足輕重的地位，社會融資的構成仍舊以商業銀行貸款為主，影子銀行體系的資金也主要來源于商業銀行。城商行作為地方金融體系的主體，其發展越來越值得關注。2017年9月末，全國134家城商行的資產總額達到30.5萬億元，占全銀行體系總資產比重增至12.7%；五年間，資產增速高達166.9%，市場份額則上升了3.7%（郭炎興，2017）。城商行的市場地位日益顯現，在經濟中發揮的作用也日趨重要。

改革開放以來，我國經濟的高速增長，很大程度上得益于地方政府官員以GDP為導向的晉升錦標賽（周黎安，2007）。地方政府調動一切掌握的資源，促進本地經濟發展。城商行與地方政府有著千絲萬縷的聯系，在支持地方經濟，培育地方企業發展等方面發揮著生力軍和主力軍的作用。我國地方經濟的飛速發展和地方企業效益的快速提升，也主要受益于城商行源源不斷的信貸支持（郭峰，熊瑞祥，2018）。經濟的發展需要金融體系和實體部門的相互協調。在錦標賽模式下，地方政府主導經濟的發展，并以投資拉動為主要經濟發展方式。城商行也以粗放的規模擴張為主要發展戰略。這兩種模式相互融合，相得益彰。城商行規模發展帶來的充足信貸資源，正是滿足了投資拉動的大量資金需求。城商行粗放式的信貸投放，在傳統的地方經濟發展模式下，有著至關重要的支撐作用。

然而，隨著傳統經濟邊際效益的降低，有效需求不足的問題開始顯現，傳統行業普遍出現產能過剩，我國經濟進入爬坡過坎、轉型升級的新常態。新常態下，過去的發展方式已不可持續，推進供給側結構性改革，促進小微企業發展和居民消費升級，成為經濟發展的新動能。地方政府的治理機制也由片面的強調GDP轉變為衡量全面協調的發展。經濟引擎的轉換和地方治理機制的轉變，使地方經濟的發展模式發生變化。地方金融體系中的城商行，過去以追求規模為主的發展方式，在這一轉型過程中也面臨諸多挑戰。

一方面，在傳統的發展模式下，在地方政府主導，依靠投資拉動的經濟中，資金來源主要依靠政府融資平臺進行大規模舉債，政府投資效率的低下使其債務風險不斷積累（吳粵，王濤，竹志奇，2017），而經濟減速則讓這一風險進一步暴露出來。城商行的大量信貸資金直接或間接的投向政府融資平臺，資產質量發生惡化。另一方面，在錦標賽模式的晉升壓力下，地方政府傾向于影響城商行，使其貸款集中于建筑和房地產等領域（錢先航，曹廷求，李維安，2011）。在市場下滑的背景下，貸款過高的產業集中度，也為城商行的資產質量帶來挑戰。此外，金融體系自身的變革，也對城商行的經營活動產生重大影響，盈利能力下降、貸款不良率上升和流動性風險積聚等問題逐漸顯現（張坤，歐明剛，2014）。

城商行過去以追求規模為主的發展方式已不可持續，戰略轉型正待其時。然而，理論界對這一問題的分析并不充分，許多還停留在宏觀和政策層面。在實業界，對戰略轉型的方向與路徑的認識也并不清晰，許多城商行的管理者在戰略的制定上流于形式，在管理上頭痛醫通、腳痛醫腳，只抓業務不抓戰略；還有一些甚至依舊在延續規模發展的老路，加重風險積聚。針對這些問題，本文分析了城商行進行戰略轉型的必要性，提出了城商行“精細化、專業化、差異化”的轉型目標和“服務區域實體經濟、培育小微企業發展”的戰略轉型定位，并對具體的轉型保障措施提出了建議，對城商行實現戰略轉型在理論上和實踐上都有一定借鑒意義。

二、 戰略轉型的必要性

城商行傳統的發展戰略以追求規模為主，這與過去地方經濟的投資拉動方式有關。在這種戰略模式下，城商行普遍實行總-分-支行的組織架構；重點加強市場營銷能力，產品趨于同質化；信貸投放較為粗放，并以政府平臺和大企業為主；盈利能力則主要來自于利差空間。隨著我國經濟進入新常態，經濟發展模式和金融需求都發生了重大轉變，金融改革和金融創新也不斷深化，城商行傳統的發展戰略受到嚴峻挑戰，必須進行戰略轉型。

首先，我們需深刻認識到，城商行發展的主要矛盾已經發生了變化。過去，在以投資拉動為主要手段的地方經濟發展過程中，城商行面臨的主要矛盾是地方經濟高速發展中旺盛的資金需求，與信貸規模不足之間的矛盾。因此，壯大規模成為城商行發展的主要戰略，信貸投放的能力是城商行盈利水平和市場競爭力的主要體現。在新常態下，地方經濟的發展模式已經發生轉變，政府治理模式也發生了改變。一方面，地方經濟的供給側改革，就是要將經濟發展的重點從投資拉動的需求端，轉向煥發中小企業活力的供給端，信貸需求更加的精細化、個性化。另一方面，政府職能的轉變和治理機制的改善，降低了貸款的隱性成本（雷光勇，王文，2014），銀行的信貸投放也從滿足剛性的需求，轉向更好的實現供給。城商行的主要矛盾已轉變為客戶不斷升級的金融需求與銀行落后的服務水平和專業化水平之間的矛盾（邵平，2016）。在這一背景下，城商行必須轉變粗放的規模為主的發展模式，轉向更加精細化和專業化的管理。

其次，金融體系的深刻變革，使得城商行擴張規模為主的發展方式無法持續。城商行的盈利能力主要依靠利差收入，在利率管制，居民投資渠道不順暢的背景下，城商行的擁有充足的存款資源和豐厚的利差收入。因此，城商行的規模決定了其利潤水平，城商行普遍追求規模發展。但是，金融改革的不斷深化和互聯網金融的興起，對這種模式提出了挑戰。互聯網金融拓寬了客戶的投資渠道，城商行傳統的存款資源受到沖擊（鄭霄鵬，劉文棟，2014），而對規模的追求和產品的同質化使城商行在存款市場的競爭日趨激烈。在利率管制的時代，城商行即以貼水等方式變相高息攬儲。利率市場化等金融改革的推進更是使存款競爭白熱化，高息理財和大額存單等產品層出不窮，部分存款的利率定價已逼近貸款的基準利率水平。城商行的利差水平不斷收窄，傳統發展模式難以持續。

最后，嚴厲的監管形勢也迫使城商行推進戰略轉型。自2017年以來，金融監管圍繞著回歸實體經濟和防范金融風險兩條主線逐漸展開，宏觀審慎評估、普惠金融和“三三四十”等政策的出臺，標志著監管已從宏觀和微觀兩個層面全面加強。在宏觀層面，人民銀行對廣義信貸的增速和同業負債的比例做了嚴格的限制，城商行資產擴張的速度受到限制；監管對資本充足水平的關注使城商行補充資本能力弱的短板暴露出來，規模擴張中資本約束使信貸供給效率降低（張琳，廉永輝，2015）；普惠金融政策則將貨幣政策釋放的資金與小微企業投放掛鉤，人民銀行對2018年兩次降準所釋放的資金，要求必須50%以上投放于500萬以下規模的小微企業，以大企業信貸投放為主的規模擴張戰略已不可行。在微觀層面，一方面，銀監部門嚴查通道類同業業務，對同業投資實行穿透管理，嚴查承諾回購的抽屜協議，過去依靠資金規模賺取同業利息收入的模式已經終結，城商行必須加強投研能力建設，促進業務向專業化發展；另一方面，銀監部門重點關注資產質量問題和貸款流程管理，粗放模式下的信貸管理模式已不能滿足監管層的要求，城商行的信貸管理必須從傳統的重視營銷向重視專業化水平轉變。

三、 戰略轉型的目標與定位

城商行的戰略轉型是發展模式和管理體制的轉變，其目標是適應新常態下地方經濟的發展模式、金融需求，并適應新的經濟金融環境的競爭態勢。城商行應轉變粗放的規模擴張的發展方式，從注重數量到注重質量效益轉變，加強業務管理的精細化水平；應轉變以市場營銷為綱的發展理念，加強業務團隊的專業化水平；應轉變同質化的競爭態勢，加強產品設計的差異化水平。

在這一目標的引領下，城商行必須明確服務區域實體經濟，培育小微企業發展的戰略定位。首先，這一戰略符合城商行在銀行體系中的市場定位。經濟進入新常態以后，我國金融政策再一次強調銀行服務實體經濟的定位，并以防范金融風險為主要任務。為了改變經濟脫實向虛以及傳統行業產能過剩、杠桿率高的狀況，中央金融政策必從宏觀和微觀層面將金融機構的業務限制在支持實體經濟和其應有的市場定位中。監管層對城商行的定位是“服務區域經濟，服務小微企業，服務城鄉居民”，并通過監管政策嚴格規范城商行展業。在區域定位方面，銀保監會已經停止審批城商行跨省設立分行，又出臺相關辦法禁止城商行異地開展金融市場業務、票據業務，并嚴格限制跨省授信業務；在小微企業支持方面，銀保監會嚴格要求城商行“三個不低于”和“兩增兩控”指標，人民銀行也將定向降準、再貸款和央行評級等政策與小微企業信貸投放和普惠金融掛鉤。因此，在城商行的市場定位和相應的監管成本下，其需要向專注于區域經濟和小微企業轉型。

其次，這一戰略符合城商行的轉型目標。城商行的戰略轉型目標是提升精細化、專業化和差異化水平，增強對客戶金融需求的服務能力。在供給側結構性改革中，小微企業經濟活力的煥發是地方經濟增長的主要動力，因此城商行研究對小微企業個性化的金融解決方案，是其與實體經濟實現共贏的主要途徑。相比之下，由于市場定位的限制和城商行自身投研能力的不足，其金融市場業務只能延續粗放追求規模的老路；其業務實質也只能是簡單的提供資金，依靠基金、信托、證券公司等的研究能力和增信措施賺取利差。這不利于城商行形成自身的核心競爭力，會使其進一步陷入同質化的激烈競爭中。

第三，這一戰略符合城商行的長遠利益。當前，實體經濟面臨下行壓力，銀行對實體經濟投放的收益率也隨之下降，而金融市場投資的回報率相對穩定，許多城商行將戰略重點放在金融市場業務上。對此，我們一定要分清長期利益和短期利益，而支持實體經濟是城商行的長期利益所在。從整個體系講，城商行的長期利益是轉變自身金融供給模式，加強對地方小微企業的精細化、專業化、差別化金融服務，與地方實體經濟相互融合，共同發展，實現共贏。雖然金融市場業務可以為城商行帶來一定的收入，但其也必將繼續增加金融體系的杠桿率和不穩定性（雷蕾，蘇映雪，2018）。而增強小微企業的信貸投放，能增強銀行體系抵御市場風險的能力（王均坦，耿欣，彭江波，2013）從自身發展講，金融同業業務是一條追求規模的老路，依靠的還是營銷能力，這只會使城商行進一步陷入同質化的競爭。城商行的長遠利益在于形成自身的核心競爭力，地方經濟轉型的過程也是城商行實現跨越式發展的契機，城商行應把握機遇，練好內功，迎接挑戰，完成向專業化的金融服務提供者的轉變。

最后，這一戰略符合城商行自身的核心競爭力。城商行源于本地的城市信用社，其一線員工基本是本地居民，且大多數為老一輩金融工作者的后代和政府系統的親屬，對地方經濟和企業的發展有著最直觀的理解和感受。許多企業與地方商業銀行的分支機構都行成了長期的合作。這一信息優勢和與企業的互信關系，即是目前城商行的核心競爭力。城商行應充分把握這一點，把這一優勢進一步放大，在充分了解的同時，增強自身的精細化、專業化和差異化水平，更好的為區域實體經濟和小微企業服務。

四、 推進戰略轉型的保障措施

城商行戰略轉型任重道遠，在轉型的過程中也面臨許多挑戰。一是體制機制問題。許多城商行仍舊延續政府管理模式的老體制，甚至有一些被市政府看作直屬部門和融資平臺。公司治理形同虛設，依舊以行政式命令為主；激勵機制不健全，無法激發員工活力；管理層級過多，總行戰略貫徹力度不夠；企業文化僵化，依舊重視關系型和營銷型人才，知識型、專業型人才發展空間受限。這些都阻礙了城商行完成戰略轉型的步伐。二是資產質量問題。過去地方政府主導的投資拉動型經濟發展模式形成了巨大的政府債務，在經濟下行期間將會給城商行帶來大量潛在的不良貸款（譚勁松，簡宇寅，陳穎，2012）；過去粗放式追求規模的發展戰略，也會形成貸款集中度較高的問題，這也給城商行的資產質量帶來隱患（王秀麗，鮑明明，張龍天，2014）。三是經濟金融環境問題。小微企業經營規模有限，市場能力較弱亟待培育，但經濟下行的壓力使眾多小微企業經營困難，甚至出于半停產狀態，這對城商行的盈利能力提出挑戰；利率市場化使城商行的利差收窄，使利率風險和流動性風險管理難度加大（翟相如，2017），也為城商行的資產負債管理水平提出挑戰。

為順利推進戰略轉型，建議城商行從以下三方面加強保障措施。首先是推進機制改革。一是完善公司治理架構，可以通過引進市場化戰略投資者的方式加強公司治理建設，使其更符合現代銀行的管理模式。二是建立有效的激勵機制和職業經理人的市場化選聘機制，改變大鍋飯式的薪酬、績效體系，推行多勞多得、能上能下、能進能出的干部員工管理模式。三是推進銀行機構改革，形成扁平化的管理層級，事業部式的條線管理方式。四是以人才隊伍建設為抓手，推進企業文化變革，建立分層次人才體系，加強分支機構營銷能力的同時，培育業務管理條線專業型、知識型人才隊伍。

其次，完善風險防控體系建設。一是完善信貸管理機制，實行審貸分離、責任明晰的信貸管理制度（吳晶妹，范瑾，2015），加強貸前、貸中、貸后管理，防止資產質量進一步下遷。二是合理處置存量問題資產。嚴守第二還款來源底線，通過增加質押、抵押和保證擔保等方式，堵住存量信貸中的信用風險點，使問題貸款的最終償付能力得到保障。三是加強科技系統建設，通過現代化的科技手段和金融工具加強流動性管理，合理配置資產期限，提升流動性管理的質量和效率。

最后，完善客戶管理體系。一是要建立小微企業培育庫。對符合國家產業政策的小微企業應重點培育和扶持，客戶經理不但要了解企業的經營狀況和資金需求，還要為其設計符合其業務類型的金融解決方案，進一步降低小微的各種成本。二是要建立主動授信機制。要轉變客戶找銀行的傳統模式，防止逆向選擇問題帶來的道德風險，主動對有潛力的優質客戶提供授信服務。三是要將業務進一步下沉。地方經濟的發展動力在縣域在鄉鎮，而縣域和鄉鎮又是金融服務最欠缺的地方。因此，城商行不能將業務局限于市區，而是應主動出擊，在縣域企業和鄉鎮企業上尋找新的增長點。

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作者簡介：張好雨（1989-），女，漢族，河北省保定市人，北京大學光華管理學院博士、博士后，研究方向為企業管理和戰略管理。

收稿日期：2018-08-21。