連鎖超市商業模式創新研究

王海雄

內容摘要：隨著信息化經濟時代的到來，企業面臨如何生存和快速發展的問題。為贏得市場機遇并提高競爭力，企業打造創新生態型商業模式是一種戰略性決策。基于此，本文首先介紹研究的基礎理論，主要從企業價值鏈、商業模式創新的評估方法兩方面進行闡釋；然后以家樂福作為案例，介紹其商業模式并進行創新評估分析；最后分析家樂福商業模式的創新路徑并結合市場環境提出改進策略。希望通過此課題的研究，豐富和發展關于連鎖超市商業模式創新與評估的理論及其企業發展實踐。

關鍵詞：價值鏈 商業模式 創新路徑 家樂福

理論分析

（一）企業價值鏈理論

價值理論的內涵在傳統價值鏈理論的基礎下得到不斷豐富和發展，如價值鏈重構、虛擬價值鏈、價值網絡等。在實際應用上，價值鏈理論的不斷發展目的在于形成有效組織結構、加快信息流動、優化資源配置及提高員工素質。波特認為整個價值鏈體系囊括了上中下游的價值鏈：供應商、企業自身、流通渠道以及客戶價值鏈。涉及企業文化、制度、價值理念、組織結構等一系列活動元素。綜合大多數學者的觀點，廣義價值鏈系統可以從三方面進行分解：單元、功能以及結構模塊。單元模塊即上述波特定義的體系；功能模塊是指廣義價值鏈應包括實體、交易行為、資金流通、信息鏈間的交互交叉作用；結構模塊則是多條價值鏈結合的價值網絡。

價值鏈管理主要體現在兩方面：垂直型價值鏈和水平型價值鏈管理。垂直型價值鏈管理的實體是供應商、制造商、經銷商及最終消費者，垂直型價值鏈管理有利于有效整合價值鏈所有價值活動，可以更好控制管理上中下游，加強鏈條上每一個參與主體的合作關系。水平型價值鏈管理是指同行業中的企業相互作用，企業有時會與競爭者聯合，提供各自核心優勢，借助各自資源達到共同目標。如將次要業務外包分離出去：提供產品設計借助最好的生產商制作產品、生產的產品交于最強銷售公司來銷售、物流配送環節外包給第三方物流公司等。

綜合以上價值鏈理論的發展研究，可知價值鏈理論經常被用于分析鏈上傳統的價值活動，價值鏈理論的發展與企業商業模式的不斷演變創新是密切相關的。隨著信息技術及關系網絡的迅速發展，傳統價值鏈理論不再局限于一種理論方法或者工具，在被廣泛應用于企業實踐中也隨之改變。企業在面臨激烈的競爭環境、快速發展的互聯網技術的同時，有必要對傳統價值鏈理論進行下一步改變。因此，本文提出對傳統價值鏈進行拆分、延伸以及價值活動創新，通過這三個途徑對連鎖超市企業商業模式創新進行深入研究及評估。

（二）企業商業模式創新評估方法

不同行業領域的商業模式創新路徑多種多樣，創新階段形成多種方案。因此，需要提供一個可以對企業商業模式進行結構化討論的平臺，將多種創新方案擇優選取并作出比較。很多學者采用 Osterwalder設計的“商業模式畫布”方法來評估一個企業的商業模式，Osterwalder是商業模式創新領域的專家，和Yves Pigneur 教授設計的實用型商業模式評估方法廣泛應用于各個行業，該方法行之有效并能夠全面概括企業商業模式的優劣勢。商業模式畫布涵蓋商業元素的四項內容：顧客、產品服務、基礎保障及財務成長性能，還可以進一步細分為九大板塊：細分顧客、價值訴求、渠道途徑、客戶關系、關鍵資源、核心業務、收入來源、關聯伙伴及成本組成。

細分顧客主要是指企業想要接觸和服務的不同需求的客戶群或者組織；價值訴求主要是以銷售產品和提供服務來滿足用戶需求；渠道途徑是指企業與客戶間的價值傳遞；客戶關系是指企業與其用戶間建立的供需關系；關鍵資源是指企業實現可持續發展所必須的關鍵要素；核心業務是指能夠確保企業正常運轉的集中性事務；收入來源是交易過程中利用定價機制要求客戶支付的現金收入；關聯伙伴是保障企業商業模式正常運轉所組建的伙伴關系網；成本組成是商業模式運行所需的成本。

家樂福商業模式創新評估

1995年，家樂福在中國首先進駐城市的是上海，戰略定位是想基于上海這個金融中心有利于它在全國范圍內的市場拓展。家樂福發展不到兩年的時間，從1997年開始，便迅速在中國各個大城市紛紛建立分店，諸如深圳、北京、天津、武漢等經濟實力在全國居前列的中心型城市。2002年，家樂福在20個城市開設了35家大賣場，由此便逐漸開始由虧損走向盈利。至今為止，家樂福中國已在全國范圍內67個城市開設了共219家門店，同時成功收購了河北省保龍倉商業連鎖經營有限公司。2013年，家樂福全年營業利潤達到22.4億歐元（約合30.8億美元），凈利潤高達9.49億歐元，創收凈利潤達到2012年水平的五倍以上。目前，家樂福中國的戰略布局主要集中在華北、華東兩大地區，關于華南、西部兩大地區的市場等待下一步擴張。家樂福作為外資零售型企業進入中國市場，從其創造的利潤來看，它是唯一一家盈利的外資零售企業，因此本文選取家樂福超市作為案例開展研究。

根據2013年中國連鎖經營協會數據統計，家樂福在中國的門店總數達到236家，同比增幅8.3%，銷售額為4，670，588萬元，增幅為3.2%，在中國快速消費品百強中排名第五。從數據統計上看，家樂福進軍中國市場的戰略是比較成功的。早期家樂福進入中國就運用巧妙的商業模式取得成功，采取合資方式以避開政策壁壘，在商業模式上也靈活機動，善于結合中國市場特點，打破常規的連鎖經營管理體制。例如家樂福在店面擴張上采取全國鋪蓋式策略，各地分店自行采購，迅速占領中國主要市場。根據家樂福在中國十多年的經營歷程，本文運用Osterwalder設計的“商業模式畫布”方法對家樂福商業模式特點進行評估，如圖1所示。

客戶細分：家樂福超市客戶數量大、類別分散，一般難以對細分客戶采取一對一的服務。互聯網時代下超市客戶可大致分為線下顧客和線上顧客：線下顧客是家樂福超市的主流群體，中國消費者大多數喜歡親自去賣場挑選商品。線上顧客一般是網絡客戶端群體，以年輕人為主，喜歡將同類商品在幾家網店進行價格對比，追求價格低廉和取貨便利是該客戶群的最大特點。

價值主張：低價策略是家樂福的宗旨，商品價格相對低廉，將質量高、最新鮮的農產品直接呈現在消費者面前，是家樂福的核心競爭力。

渠道通路：家樂福商品銷售渠道主要分布在三大陣營：其一，線下超市或門店，直接與顧客接觸，提供產品服務；其二，家樂福從2003年開始全面開展電子商務模式—家樂福網上超市；其三，門店和互聯網結合模式，網上下單，選擇送貨或者門店自提的模式。

客戶關系：家樂福超市消費群體龐大，大多數顧客都是普通消費者，很難與客戶有深入接觸，幾乎屬于基本型客戶關系，當然也存在少數顧客成為聯盟伙伴。超市經常面臨商品質量或者服務相關的投訴問題，家樂福則努力協同客戶，幫助解決問題，實現自身快速發展。

收入來源：任何一家超市的收入來源都包含以下費用：進場費，某一品牌商品想進入家樂福，須按其品牌知名度引進產品的數量，給家樂福繳納一定的進場費；活動費，家樂福要求進入的商品定期促銷，在犧牲供貨商利益的前提下讓利給顧客；節日費，逢年過節時供貨商會被超市索要針對節日舉辦活動的廣告宣傳費用。

核心資源：家樂福在中國門店工作的人員幾乎都在本地招聘，人才資源本土化。科研技術上整合多平臺數據庫，將門店庫存系統與電子商務門店的庫存信息整合一起。信息系統主要是EDI和DDI，EDI用于電子數據交換，DDI用于POS數據、庫存水平控制和外部數據資源利用。

關鍵業務：家樂福實行的本土化戰略使其賣場銷售的商品95%來自中國。家樂福自有品牌研發的近2000個產品涵蓋雜貨、家電、生鮮、紡織、百貨等范圍，采取最優惠的價格控制和最嚴格的質量管理方式。家樂福最近開始的生鮮直采項目也直接建立了從農場到菜籃子的途徑，減少中間過程，實現價格低廉。

重要伙伴：供應商是連鎖超市首要合作伙伴，家樂福首先嚴格考察供應商的供應能力，其分銷系統需能覆蓋到家樂福所有門店；其次嚴格選擇供應商，對每類商品進行市場定位，不同市場選擇更有利的供應商。再者，家樂福會考慮現有資源利用，與當地相關企業達成聯盟合作關系。例如2003年家樂福與上海農工商肉食品公司合作，該公司向上海家樂福各賣場提供符合質量體系的豬肉產品。最后，家樂福的整個生產流程監控由中國農業大學農業生態研究所負責。

成本結構：家樂福的成本費用主要來源于三方面：一是超市營運成本，新店加速擴張需要資金成本；二是采購運輸成本，商品的采購和運輸；三是員工管理及商品損耗成本。家樂福的本土化策略大大降低人員及商品的投入成本，賣場也采用最普通的防滑防磨處理的地面材料，降低經營成本。

家樂福商業模式創新路徑分析

（一）優化價值鏈，突出增值環節

家樂福超市價值鏈的拆分主要體現在剝離、外包價值活動上。通過家樂福商業模式評估畫布圖，可直觀顯示成本結構中家樂福的采購運輸是剝離出去的，采取的直供配送體系是供應商與當地店鋪相輔相成的門店直送，并開啟了因地制宜的管理模式。此外，家樂福超市還縮短了企業的基礎性價值活動，通過職能外包將整個生產流程監控交給中國農業大學農業生態研究所負責。剝離和職能外包可以與合作伙伴實現資源、要素上的互補，降低成本，提高利潤額。家樂福在保留自有品牌、供應鏈管理、財務等關鍵價值活動的同時，將其它生產活動外包給具有比較優勢的其他相關企業，在一定程度上可節約企業資源，使得企業集中精力在核心價值活動的發展上。

連鎖超市企業應該加強價值鏈增值環節的識別，以判別出聚焦有優勢的業務單元和價值增值環節，例如為了把重心投放在獨特突出的價值活動上，家樂福適度將自己相對薄弱的業務職能外包給專業合作伙伴。外包出去一般性業務單元，可以激發企業的積極性和創造性，實現資源整合，從而創造更大價值。

（二）加強企業合作，實現資源共享

家樂福商品來源不僅限于供應商，同時家樂福價值鏈延伸重點致力于自有品牌商品研發，以及從農場到菜籃子的生鮮直采項目等，均是家樂福超市價值鏈延展的主要體現。此外，家樂福與上海農工商肉食品公司合作，向上海家樂福各賣場提供符合質量標準的豬肉產品，擴大了家樂福超市與各方企業的關系網絡。家樂福將原本業務范圍外的價值活動納入自己的經營范圍之內，可以節省大量交易費用、采購運輸費用、談判成本等。

然而，家樂福自有品牌種類較少，沒有自建農業基地、冷鏈物流、食品加工中心，可以自攬的一些業務也直接外包給專業公司。一定程度上，業務外包的成本相對較大。連鎖超市企業在經營穩定力求發展的情形下，加強與其他相關企業的合作，創建資源共享機制，整合外界資源，獲得更長遠發展。同時，有效地將原本業務范圍外的價值活動納入自己的經營范圍之內，有助于提高超市整體運作效率，提升競爭力。

（三）提出新的價值主張，創造新需求

家樂福超市價值活動的創新關鍵在于：家樂福采取人才本土化管理制度，小批量、多頻次的訂貨原則，這些規則創新形成其他企業難以學習和模仿的核心能力。再者，家樂福正致力于全面建設電子商務平臺，充分發揮O2O營銷優勢，實施多元化，全面擴大影響力。連鎖超市企業在模仿同行業中優秀競爭對手的同時，應該提出新的價值主張，形成獨特的商業模式。例如永輝超市主打生鮮市場，50%以上的經營面積、銷售收入、用工人數都被生鮮市場占領。連鎖超市的價值創新可以體現在多方面，挖掘客戶新需求、利潤新模式的開發是企業長久發展的重點戰略。如今同行業中競爭愈加激烈，實行差異化戰略進行創新是各行各業都亟需解決的問題。

家樂福超市價值活動的創新關鍵在于保證企業的核心資源的基礎上實現顧客的價值主張，向顧客提供質量高、價格低廉的產品。核心資源包括多平臺數據庫、信息系統等技術。家樂福超市價值鏈如圖2所示。

連鎖超市商業模式創新建議—基于家樂福的成功經驗

（一）加強與便利店合作，整合配送和服務

家樂福超市積極對外拓展業務，進而對價值鏈進行優化，為把重心投放在自身獨特突出的價值活動上，適度將相對薄弱的業務職能外包給專業合作伙伴。基于此，連鎖超市應開始考慮建立商品齊全的網上超市，借鑒家樂福發展模式，與社區便利店就該社區范圍內訂單達成合作意向，顧客在網上超市成功下單后，由超市集中配送至便利店，送貨上門或者自提服務交由便利店完成，這就等同于形成“顧客→網上超市→便利店→顧客”的新模式。

一方面，超市把貨物統一配送至便利店要比送到每家每戶手中的成本低得多。與便利店合作可以集中送貨范圍，節省配送環節所需時間，不但可以降低時間成本、人工成本，同時還能為顧客提供更為便利的消費體驗。大型超市滿足集中購物需求，便利店滿足便利提貨需求。只要社區便利店可以集中配送訂單，那么所需承擔的配送成本和人員成員都要低于傳統電子商務模式（直接配送無需包裝）；反之，聚眾訂單會降低商品價格，會集齊更多訂單集中進行配送。 另一方面，連鎖超市可大力開發APP應用，考慮把社區中一些商家的商品納入APP服務體系，APP瀏覽頁面采用瀑布流方式展示商品，方便選購，形成訂單后，便利店到超市集中配貨去取貨，然后配送至每個用戶。此外，APP應用平臺同時可容納家政等多種類型的便民服務商家進駐，平臺負責篩選優質服務商家，并且擔保售后服務，超市還可以從中獲取一定服務費用，連鎖超市未來發展趨勢一定要利用互聯網思維和互聯網工具打開社區綜合入口。

（二）采用線上線下結合的送貨方式，發力平臺B2C

家樂福在創新商業模式的過程中加強對外合作，家樂福的商品來源不僅限于供應商，同時其價值鏈延伸重點致力于自有品牌商品研發。因此，未來連鎖超市的發展應該考慮構建線上線下相結合的B2C平臺，利用平臺開放策略可以更大限度利用和挖掘用戶，整合各方面優勢資源。連鎖超市企業發力平臺B2C既能夠有效管理閑置物流、倉儲等資源價值，還有助于提升企業經營毛利率，實現整體銷量快速增長。此外，大型超市線上購物還可以服務于線下賣場，實體店購物最大的麻煩就是需要自行搬運所購商品，那么利用線上超市能夠為顧客提供配送增值服務。即線下購物也可以享受送貨到家的額外服務，用戶僅需在服務臺申請和辦理相關手續，而超市在夜間配送線上銷售商品的同時，搭載線下賣場的送貨商品一起配送到戶。線上超市可以招募創業合伙人，在沒有便利店的人群聚集區招募合伙人，合伙人主要承擔宣傳推廣責任，向周邊居民宣傳和推廣超市網購平臺，在成功下單后負責送貨及售后服務，合伙人所服務的顧客一旦消費，將會給合伙人帶來一定收益，并且這種收益往往具有持續性。

生鮮領域存在龐大的市場，但是因為生鮮商品送貨成本高、保質期短、易耗損，很多連鎖超市不敢輕易做生鮮電商，但通過生鮮店+網上超市模式，運用O2O的購物便利體驗及送貨方式，顧客在網上預訂生鮮貨品，超市將貨品每天統一發給便利店，由此保證顧客每天都能吃到最新鮮的貨品，如拒收可通過與便利店合作進行打折處理。

（三）聚焦垂直人群，注重發掘顧客需求

一方面，連鎖超市可以聚焦垂直人群，集中訂單，進行大單采購并配送。雖然本土化的便利超市在商品品類、價格上很難與天貓超市競爭，但可以依據地區居民實際的消費需求來豐富商品種類和結構，為客戶提供更有針對性的服務。連鎖超市還可以針對企業單位增設線上團購服務，為每個消費者辦理APP會員卡，利用不同商品組合來滿足企業顧客的個性化需求。APP和網購平臺的引入，可以更容易獲取用戶數據，APP平臺還可增設商品偏好調查功能，根據線上訂單可以追蹤到哪類商品最為熱門，總結每位顧客的消費偏好等，依據這些線上數據的分析來指導商品采購，優化庫存承載力。依據顧客偏好，線上增設猜你喜歡等推薦類商品，并可以將顧客關注度較高的商品優惠活動及時告知對方。此外，中小型企業單位福利禮品采購是較大的市場，一些高新技術產業地處偏僻購物不便，針對這類垂直人群可以提供針對性服務，一是超市和企業后勤溝通聯系網上訂貨后固定時間送到企業，員工到企業自提，通過這類方式來解決企業員工購物需求；二是可以考慮在辦公樓建立網絡購物平臺，利用便利店+網上超市模式引入針對辦公樓公司所需的商品和服務。另一方面，在經濟全球化發展背景下，伴隨社交媒體平臺在電子商務發展中的廣泛運用，市場越來越傾斜對顧客或者消費者群體的特性化需求以及差異化需求管理，借鑒家樂福超市創新路徑的思考，連鎖型超市如果希望在激烈的市場競爭環境下獲得長足發展，就必須關注顧客心理及消費態度，加強與顧客的溝通交流，加大對顧客創新能力的認識和挖掘，努力挖掘顧客需求，加強維護超市和顧客之間的關系，同時在超市商業模式定位中將顧客需求擺到重要位置，從而使超市具備集聚的消費群體，對于超市長期有序發展是十分必要的。

結論

本文選取家樂福超市作為研究對象，借鑒家樂福在發展過程中商業模式創新路徑與評估方法，發現家樂福超市可借鑒的創新路徑有：一是對價值鏈進行優化，為把重心投放在自身獨特突出的價值活動上，適度將相對薄弱的業務職能外包給專業合作伙伴；二是加強對外合作，家樂福的商品來源不僅限于供應商，同時其價值鏈延伸重點致力于自有品牌商品研發；三是創造新的需求，家樂福正致力于全面建設電子商務平臺，充分發揮O2O營銷優勢，實施多元化，擴大其影響力。

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