淺談海爾OEC管理法在礦山生產(chǎn)型班組中的運用與實踐

吳丹

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）10-373-01

摘要 攀枝花鐵礦采礦作業(yè)區(qū)電鏟大班積極引進(jìn)海爾集團(tuán)OEC管理方法，探索新的班組管理方法和技巧，有效增強(qiáng)新形勢下礦山生產(chǎn)型班組活力，對于提高新時代下的班組管理水平，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展具有較好的借鑒意義。

關(guān)鍵詞 OEC管理法 礦山生產(chǎn) 班組管理

一、OEC管理法在礦山生產(chǎn)班組中運用提出的背景

攀枝花鐵礦屬全國十大露天鐵礦之一，占地面積19.9平方公里，工業(yè)儲量1.6億噸，具備年產(chǎn)釩鈦磁鐵礦1600萬噸、剝巖2400萬噸的生產(chǎn)能力。下屬電鏟大班現(xiàn)有職工96人，電鏟13臺，年承擔(dān)2000萬噸礦巖鏟裝任務(wù)。針對班組基礎(chǔ)管理薄弱、缺乏特色鮮明的班組文化、職工創(chuàng)新創(chuàng)效能力不強(qiáng)、電鏟作業(yè)效率較低等不足，電鏟大班積極引入海爾0EC管理法，科學(xué)強(qiáng)化班組安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、質(zhì)量及工序管理，努力提升班組管理水平。

二、OEC管理法在礦山生產(chǎn)班組的推廣與運用

（一）做好OEC管理在班細(xì)的切入工作，建立目標(biāo)管理體系

目標(biāo)體現(xiàn)班組發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。在目標(biāo)體系上，大班運用目標(biāo)管理法進(jìn)行系統(tǒng)分解。如在成本指標(biāo)的確立上，班組根據(jù)各機(jī)臺的人員、設(shè)備狀況、作業(yè)部位等進(jìn)行差異化分解，按照直接物耗、材料、修理費等13個子項逐一分解到機(jī)臺和人頭，確保成本管理不漏項，責(zé)任不漏人。

（二）做好OEC管理在班細(xì)的推廣工作，確立日清控制步驟

第一段：按任務(wù)要求著重強(qiáng)化班前、班中管理。在班前會上明確當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)及工作要求，按照七項日清內(nèi)容組織職工開展安全生產(chǎn)和設(shè)備維護(hù)工作。

第二段：按組織體系重點搞好班后清理。一是自清：在下班前及時清理安全、產(chǎn)量、設(shè)備、質(zhì)量完成情況并做好記錄。二是確認(rèn)：班長對當(dāng)班職工的工作業(yè)績進(jìn)行確認(rèn)并匯總上報。三是審核：大班根據(jù)各機(jī)臺的生產(chǎn)完成情況，復(fù)核職工的崗位業(yè)績，建立登記臺賬。

第三段：按日清體系要求抓好整改建制。大班將安全生產(chǎn)和班組基礎(chǔ)管理作為兩條主線，形成縱橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)，形成安排布置、組織實施、檢查考核、整改提升的閉環(huán)管理回路。

（三）建立有效的班組激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的制度保證。一是通過“3E”卡，每班公布職工的安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律等的完成情況。二是完善績效分配辦法，將職工的收入與其個人產(chǎn)量、成本和故修時間控制掛鉤，每月召開績效考評會，嚴(yán)格嘉扣獎，優(yōu)化班組二次分配。三是機(jī)臺對每位司機(jī)實行量化考核，將勞動報酬與業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)按勞分配、多勞多得。

三、OEC管理法在班組管理中運用的主要創(chuàng)新點

（一）推行“模塊化”班組建設(shè)，唱響“安全自律”之歌

電鏟大班將班組管理分為安全、生產(chǎn)、設(shè)備、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等13個模塊，為每個模塊制定詳細(xì)的管理目標(biāo)、措施、實施細(xì)則和考評辦法，使每個模塊既分工明確，又相互補位。通過建立“6S化定置管理”“標(biāo)識化設(shè)備區(qū)域維護(hù)”“動態(tài)化設(shè)備監(jiān)控”“責(zé)任化倒逼落實”四大管理體系，對力公區(qū)域、作業(yè)現(xiàn)場、機(jī)臺進(jìn)行系統(tǒng)整頓，用《“六無”隱患排查表》對責(zé)任區(qū)的安全隱患、違章違制、松動缺失、缺油磨損、臟亂差、跑冒滴漏等六個方面進(jìn)行全面整治。

（二）推行“精細(xì)化”班組建設(shè)，唱響“降本增效”之歌

一是要求電鏟司機(jī)做到“無車備貨搞維護(hù)”，提前捅下懸空大塊、掃好根底、剔除貨源中大塊、雜物等，確保車到鏟裝。二是做到“車到鏟裝不拖延”，堅持對口交接班，車到鏟位2分鐘之內(nèi)啟鏟裝車。三是做到“安全滿載不虧方”，電鏟隨時為礦車準(zhǔn)備好作業(yè)場地，發(fā)揮最佳鏟裝效率。四是堅持“對標(biāo)挖潛顯風(fēng)采”，實行成本末級控制，通過“先算后干、成本倒逼”嚴(yán)格對費用超支機(jī)臺進(jìn)行考核，形成個人、機(jī)臺、大班、作業(yè)區(qū)多級聯(lián)保機(jī)制。

（三）推行“多元化”生產(chǎn)組織活動，唱響“勞動競賽”之歌

一是小活動，保大競賽。大班根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)和季節(jié)特點，先后開展“大戰(zhàn)紅五月，保產(chǎn)保安全”“苦練內(nèi)功，力保雙過半”“精心維護(hù)，提高雨季電鏟作業(yè)率”等勞動競賽，將多元化勞動競賽貫穿全年始終。二是小獎勵，保大目標(biāo)。結(jié)合各機(jī)臺綜合業(yè)績進(jìn)行考評，月授紅旗機(jī)臺，季評降本增效十星職工，并按比例將效益工資分別與職工的產(chǎn)量、成本、故修時間掛鉤分配，極大地激勵了職工的生產(chǎn)積極性。

四、OEG管理法在礦山生產(chǎn)班組管理中的運用效果

（一）提高了班組管理精細(xì)化程度

OEC方法的運用，班組管理更加追求工作的零缺陷和高靈敏度，及時把問題控制、解決在生產(chǎn)現(xiàn)場，不斷提升設(shè)備經(jīng)濟(jì)性能和生產(chǎn)作業(yè)效率。

（二）提高了班組的流程控制能力

班組通過定時巡查，瞬時糾偏，班組管理由事后把關(guān)向全過程管控轉(zhuǎn)變，職工養(yǎng)成令行禁止、愛崗敬業(yè)的工作好品質(zhì)，自控與互控能力明顯提升。

（三）班組的激勵機(jī)制得到全面優(yōu)化

在分配上，推行了安全、產(chǎn)量、成本、設(shè)備運行狀況相結(jié)合的綜合激勵分配辦法，實現(xiàn)了到機(jī)臺到人頭的全員、全指標(biāo)評價考核和獎勵，極大地調(diào)動了職工的積極性。

（四）培育出一支高素質(zhì)職工隊伍

職工堅持在工作中勤學(xué)苦練提技能，先后涌現(xiàn)了全國技術(shù)能手能手1名、鞍鋼技術(shù)狀元2人、攀鋼技術(shù)能手12人。班組人均勞動效率也由2016年的17.99萬噸/人*年提高到2017年的24.415萬噸/人*年。

五、結(jié)語

OEC管理法在礦山生產(chǎn)班組中的運用和實踐，是一項系統(tǒng)工程，需要樹立“長期作戰(zhàn)，一抓到底”的思想，決不能搞短期行為。只要堅持引導(dǎo)職工以積極的陽光心態(tài)參與班組建設(shè)，積極對班組管理過程中出現(xiàn)的問題認(rèn)真思考，并在實踐中不斷解決、完善和規(guī)范，就能真正提高班組自我管理水平，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作出更好的貢獻(xiàn)。