淺談企業員工激勵管理機制存在的問題及對策

索建飛 張盼盼

摘 要：員工激勵管理機制的構建能夠讓企業員工的驅動力得以提升，能夠讓員工對企業產生歸屬感，能夠為企業的發展提供助力。探索企業員工激勵管理機制存在的問題，依托問題進行策略的研究，則能夠讓激勵管理機制體系得以形成，能夠讓激勵管理機制得以更好推進與發展。

關鍵詞：激勵管理機制；問題研究；對策探索

隨著時代的發展和進步，企業的發展更多依托于人才的貢獻，需要員工內驅力的形成。這也就需要激勵管理機制的應用與發展，通過激勵管理機制的推進實現員工與企業的融合。但是，就當前情況來看，激勵管理機制的構建依然存在諸多問題，探索更好的應用策略也就顯得極為重要。

一、員工激勵對企業管理的重要作用

員工激勵指的是通過各種手段的應用，滿足員工的不同需求，從而讓員工能夠得以內心的激發，讓員工感受到企業的歸屬感，讓員工能夠自覺自發地為更好地實現企業目標予以努力。激勵機制的應用能夠讓員工的工作情緒予以保持，能夠讓員工的潛力得以充分挖掘，能夠讓員工真正實現凝聚力的形成。從某一個角度來說，企業對人才予以更好管理，才能夠讓企業的發展越來越好。科學的良好的員工激勵機制能夠挖掘員工的工作潛力，充分調動員工隊伍的主觀能動性，提高工作效率和改進工作方法，讓員工更好地為企業工作服務，為企業發展創造更多的效益。在殘酷的市場競爭形勢下，企業只有以人為本，制定科學合理的員工激勵機制，才能夠讓企業留住人才，才能夠保持員工隊伍的穩定和活力，最廣泛的調動員工隊伍的工作積極性和創造力，進而為企業的發展壯大做出更大的貢獻。

二、激勵機制的內容

1.激勵周期

激勵周期，指的是企業對員工實施激勵措施的時間周期。在實際的企業經營管理中，員工激勵周期的確定是根據企業的具體情況而制定的，比如，按月份、按季度、按年度等等。而且企業對員工所實施的激勵的內容和時間也要根據員工所處的不同崗位、不同的工作性質和工作環境等進行判斷確定。從目前企業的激勵模式看，一般為新進員工為三至六個月，正式員工為每月一次，中層管理人員為半年一次，企業的高層管理人員為一年一次。

2.激勵程度

激勵程度指的是企業對員工實施激勵措施所采用的方式和方法。通俗的講，就是企業對業績優異的員工給予的獎勵，對工作表現較差的員工實施的處罰措施等。企業對激勵程度的合理把握，對建設完善激勵機制起到至關重要的作用。科學合理的確定激勵程度，不僅可以調動員工的工作積極性，提高企業生產效率，還能夠在激勵中促進員工思想上正能量的形成。因此，激勵程度是衡量企業激勵機制是否完善合理的重要標志尺度。

3.激勵方式

員工的科學激勵機制的形成，需要激勵方式和激勵程度這兩項因素起到重要的作用。激勵方式在此過程中更是尤為重要的部分，是多因素實施的直接體現結果。在企業的實際經營管理中，對員工實施激勵措施的方式主要包括物質激勵和精神激勵。其中，前者主要包括工資、獎金等發放金額的增加與減少；后者包含了職務晉升、帶薪休假、拓展培訓等。在企業的激勵機制建設中，采用物質激勵和精神激勵的方式的確定要綜合運用，根據企業實際而定，兩者都要重視，相輔相成，不可偏廢，這樣才能最大化的發揮激勵機智的理想效果。

三、企業員工激勵管理機制存在的問題

1.激勵缺乏針對性

心理需要指的是人在發展過程中，因為受到條件的局限，或者難以達到某種條件要求時候所形成的追求心態。因為某種事物的匱乏，人的追求心理也更加強烈，人的心態會達到某種失衡狀態，造成緊張或不安的思想情緒。這種心理會轉化為內心的驅動力，這也就形成了內心的動機。在動機形成過程當中，強烈的需求欲望是產生動機的必要因素。企業經營管理中，需要企業管理者認真考慮員工所需要應用的激勵措施，并結合員工需要進行激勵措施的針對性應用，從而促進員工內心需求的滿足，并讓職工真正感受到企業歸屬感。但是，依照當前企業激勵措施的應用情況來看，在針對性方面還有所缺乏，企業管理者并未完全根據員工的年齡、崗位、地位身份等條件的不同來進行綜合考慮，大部分企業都難以做到激勵措施的因人而異，更多情況下都是采取“一刀切”的方式實施激勵措施，這樣缺乏針對性的激勵措施在實際中的運用效果并不是特別理想。

2.激勵因素不到位

赫茨伯格是美國的行為學家，其在研究過程中發現，凡是在工作中讓員工感到滿意結果的都來自于本身所取得的成就感，而員工感到不滿意的都是來自于工作以外的外部因素，比如工作環境、同事關系等。他將前者定義為激勵因素，后者定為保健因素。赫茨伯格通過此類研究認為，傳統的激勵方法（比如工資調整、同事之間和諧關系、良好舒適的工作環境等）是必要有效的激勵方式。但是在工作過程中，一旦出現員工不滿意的現象，就會影響這種激勵的效果。激勵因素適用于個人成長需求，包括自身價值的實現、職位的晉升、更加豐厚的勞動報酬以及對工作的挑戰性、社會責任感等因素。如果這些員工具備較好的因素條件，那么就能夠實現激勵效果的最大化。這就需要針對不同人性進行細致研究，并從不同角度進行深化分析。

依照不同的誘因，可以將需求進行內外兩種需求劃分。外在需求指的是需求目標是本人無法左右需要外部因素在支持配合下才能獲得的需求類型。比如，物質需求所包括的內容不僅是工資、績效、住房保障等，而且還包括人所擁有的社會、情感屬性，比如友情、親情、愛情等。而內在需求則主要是指過程指引體驗中的內在價值需要，如工作所具有的挑戰性、趣味性以及工作過程中獲得的人與人交流的快樂感。再者就是以工作結果為導向的內在需求，比如在工作中獲得優異成績后的榮譽感，自身價值得到發揮和肯定后的驕傲自豪感等。可以看出，內在需求的獲取不以外部因素的支持配合而實現滿足，它的激勵動力在于工作屬性本身，這就需要通過本人的主觀體驗和感覺為途徑來獲取和感知。

企業在激勵因素應用，以及職工內在外在需求等方面并沒有予以高度關注，甚至很多企業往往存在誤區，認為激勵就是簡單的物質激勵和精神鼓勵，在安排布置工作任務中，沒有認真參照每個員工的個人情況之不同進行激勵因素的合理應用，造成員工難以將自身工作的內涵價值和過程導向、內容導向為主的內在需求實現有效的融合，這樣也就達不到員工對獎勵的滿意度。

3.激勵形式單一化

大多數企業對員工的激勵形式往往是采取工資+獎金的物質激勵。但是，這與馬斯洛需求層次理論（也就是生理需求、自我實現需求、安全需求、尊重需求、社會需求）不符。依照馬斯洛需求理論了解到，不同的人其需求不同，而真正要想實現人員的激勵則更加需要從其不同需求出發，以達到激勵目的。統一的、不變的激勵措施往往難以真正產生激勵效果，單一的激勵措施甚至還容易產生反效果，而且不具備持久性。按照美國管理學專家羅賓斯的綜合激勵模型理論來看，理想的激勵效果并不容易實現，其需要多種條件因素的支持契合，才能夠讓員工對每個細節都產生滿意的結果，才能達到激勵實施后積極性的產生。如果某項因素細節出現偏差，就不能使激勵模式的良好運行，也就不能達到實施激勵后的預期目標。

四、企業員工激勵管理機制問題解決策略

1.針對不同需要采用不同的激勵措施

從員工的不同需要出發，做好激勵措施的研究應用，則能夠更好實現激勵措施效果展現。馬斯洛理論認為人只有在想得到卻沒有得到的心理需求狀態時，才能夠得到理想的激勵效果。已經得到滿足的需求已經不再具備實施此項激勵的條件。這就要求企業管理者在制定激勵制度時，重點分析不同員工所存在需求的差異性，在該需求未得到較好實現的情況下，分清內在主導需求。從而保證激勵制度和措施的合理性和層次性。比如，一個員工在已經獲得很高的勞動報酬、獎勵的情況下，如果再繼續實施金錢方面的獎勵，就難以產生較好作用。按照馬斯洛理論，這就需要向獲取自身價值認可的更高層次轉變。美國知名營銷企業玫琳凱公司總裁玫琳凱·艾施曾經說過一段發人深省的話：每一位女性都是偉大的，給她們機會，給她們鼓勵，給她們榮譽，她們就能夠如同大黃蜂一樣展翅高飛，她們就能夠認識到自己的價值。從這段話中，我們可以體會出，玫琳凱公司對員工所實施的激勵措施能夠使員工在工作中發現挖掘自身價值，實現高尚、卓越、受人尊敬的社會價值需求。

針對員工需求量身定做激勵措施，需要企業管理者所提供的激勵必須對員工具有現實意義。每位員工被激勵的方式不同，企業管理者應該參照自助餐的模式，提供多元的激勵措施，讓員工自己有可選擇性。例如：對于一個上有老，下有小的中年婦女員工，對其實施假期獎勵會比多發獎金的效果要好；對于一位畢業剛走上社會，有上進心的大學生員工而言，為其積極創造拓展培訓和獲取領導的認同的激勵方式肯定比假期激勵方式的效果要好。因此，在企業的員工激勵管理實踐中，管理者要盡量避免“大鍋飯”的激勵方法，只有在經過調查發現員工存在的直接需求欲望的前提下，科學制定個性化、多元化的激勵管理制度，才能最大化的保證激勵資源的合理運用，達到理想的獎勵效果。

2.職位分析加強激勵因素的效果

赫茨伯格的雙因素理論讓企業管理者開始重視對內容的構成因素的所具備的重要性。從這個理論中，我們知道了要想實現對人主觀能夠性充分調動的目標，不但要考慮物質獎勵和工作環境改善等外部因素，還要注重考慮內在需求，即安排設置人員的合理性、是否做到人盡其責，量才而用等。這種因素更加注重對員工的精神激勵，注重挖掘工作本身的內涵價值，為具有相應需求的員工提供較好的職業發展規劃、前途成長、晉升的機會和渠道。企業的管理者對員工的個性需求要做到充分掌握，心中有數，對每個崗位特點需要的員工的合適條件進行認真分析，從而更加合理的安排配置人員。為有朝氣活力的員工提供挑戰性的崗位，讓其在工作中更加注重自身潛力的挖掘和開發，為其才能的發揮提供廣闊的舞臺空間，包括一定的放權管理和職位晉升機會。讓員工參與到公司的發展決策層面來，積極為公司發展建言獻策，讓其在此過程中得到自我能力的肯定，獲取企業領導的賞識和尊重，并且給予其公正公平個人進步的機會，或者是開拓新的事業的機會，讓員工在不斷的開拓創新中獲取自己和同事對自我價值的肯定，從而實現更高的自我實現價值空間。讓其既看到眼前的利益，更看到未來的希望。這樣的激勵措施，就會讓員工對工作有了更加深刻的認識，從而可以激發他們干事創業和價值升華的信心和動力。

3.綜合運用多種激勵方法

第一，注重績效考評在激勵管理中的應用。企業作為一個管理組織，要想達到理想的激勵管理目標，還要注重對羅賓斯綜合激勵模型理論的應用。該模型理論包括了期望、成就需要、公平、強化、雙因素、需要層次等為主題的一系列理論，這個理論比較全面涵蓋了人性需求的各個因素，并具有較強的實踐性。在這個理論中，我們首先認識到個人的努力與機會關系密切，個人目標的設定又決定著人生的未來發展走向。企業激勵管理過程中，也同樣需要重視目標的設定，將其作為行為的指導，引導員工不斷努力奮進。員工個人目標設定的不同，其內在需求和外在表現也就不同。其次，員工個人追求目標能否達到有效實現，取決于個人能力的高低和企業為其提供的渠道和機會的客觀公正性。因此，企業如果給員工提供的工作崗位難度較為適中，那么也要為其崗位配備相應的合理的績效考核制度，這個制度要體現出實際合理性，能夠準確的表達出員工的工作能力、工作態度和工作成績等相關情況。科學合理的績效考評制度能夠準確記錄員工的工作表現、為企業創造的業績和工作付出的辛苦程度及員工自身還有哪些不足之處等。員工根據考評結果能夠準確及時的找準自己的不足，從而促進其不斷改進不足，提升自己的工作素質和能力。在這個過程中，更重要的作用在于讓員工能夠形成主觀控制的觀念，即通過這項績效考評，讓員工認識到自己所獲得的績效考核成績是跟自己的主觀努力有關的，是能夠通過個人的努力來控制和改變的。

第二，要重視激勵應用的公平公正。“不患寡而患不均”應該是人們的普遍心理，所以，無論是激勵措施的制定，還是激勵措施的實施，企業管理者都應十分注意激勵的公平公正。任何不公的激勵行為，哪怕是管理者的一個眼神、一句表揚的話，都會招來其他員工的不滿和抱怨，進而影響他們的工作效率和工作情緒。這就是我們通常所說的“表揚一個人，打擊了一大片”，不僅起不到正向激勵的作用，還會起到負面消極作用，造成激勵資源浪費，影響了激勵的實際應用效果。

第三，企業管理者還要做到激勵與約束并重。激勵和約束從不同的方面對員工予以促進，兩者看似矛盾，但是卻相輔相成。激勵能夠激發員工的內心積極性，能夠讓員工真正從內心渴望努力，并讓其責任感予以形成，愿意為自己的行為負責，這也就為企業的更好經營提供助力。同時，員工的行為也需要受到一定程度的約束，結合員工的具體需要來進行具體情況的分析，在約束和激勵的偏重角度方面予以側重和選擇。兩者只有真正發揮作用，才能夠讓員工的積極性予以更好推進，才能夠讓企業員工的目標實現一致性，達到激勵機制的兼容發展。

第四，特別注重對情感激勵的作用。情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是常規的精神激勵。而是管理者與員工之間以感情為手段的激勵方式。如：思想溝通、慰問家訪、企業感恩員工活動等。比如面對90后的員工，其一般都具有內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式的特點，不喜歡傳統的說教方式，敢于挑戰和質疑權威。所以管理者不能高高在上，用命令的方式與他們進行工作或情感的溝通交流，而是應用友好的、尊重的方式加強與他們的情感溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的工作情緒和工作熱性。在實際企業激勵管理中，要充分認識到情感激勵的重要性，它是物質激勵、精神激勵的有效輔助和補充，企業應針對不同的管理對象，有效的應用情感激勵的優勢，綜合的運用各種激勵方法，這樣才能合理的運用激勵資源，使激勵效果更加有效，使激勵機制更好地為企業發展服務。

五、結語

激勵管理機制的構建和體系的形成，能夠讓激勵管理機制得以更好應用，能夠讓企業員工得到更好原動力的注入，能夠讓員工的內驅力得以促進。企業更加需要結合自身發展需要，探索更加行之有效的激勵管理機制應用策略，讓激勵管理機制真正發揮作用，讓激勵管理機制推動企業向著更高層階邁進。

參考文獻：

[1]王莉秋.薪酬管理與職工激勵[J].經濟研究導刊，2018（19）：124-125.

[2]王瑞芳.國有企業職工薪酬激勵和約束機制的研究[J].商場現代化，2018（09）：77-78.

[3]任娟娟.國有企業職工薪酬激勵方式探析[J].南方企業家，2018（04）：94.

[4]唐曉.企業職工激勵機制研究[J].中外企業家，2017（31）：165-166.

[5]韓力.企事業單位人事管理中的激勵機制探討[J].管理觀察，2017（15）：112-113.

[6]王文佳.現代企業人力資源激勵機制的構建探究[J].管理觀察，2017（15）：102-103.