財務共享服務中心模式下的國企財務核算體系建設

鄒前利

摘 要：作為當前世界范圍內新興的財務管理模式——財務共享服務中心模式，其憑借獨有的運作方式，以及顯著的效益優勢，逐漸被國內外各大集團公司所推崇與應用。該模式能夠有效降低企業運作成本，提升財務管控水準，增強企業在當下全球經濟一體化局勢下的市場核心競爭力，有助于企業實現宏觀的戰略發展目標。但因該模式出現時日尚短，且在我國正處于起步摸索時期，真正完全構建運行該模式的集團公司寥寥無幾，因此，還有極多的實際問題等待我們去細致探尋并逐一解決。基于此，本文筆者對財務共享服務中心模式下的現代國企財務核算體系建設進行了研究與探討，旨在為財務共享服務中心模式能夠在我國穩健發展，貢獻出自己的綿薄之力。

關鍵詞：財務共享服務中心；財務核算體系；體系建設

一、財務共享中心的應用優勢

1.減少企業運營成本

財務共享將大量財務人員從一些操作性強、簡單重復的財務核算工作中解脫出來，使重復、復雜的日常工作趨于簡單化、標準化，將財務大部分的職能集約化，減輕了內部財務人員的工作量，減少財務人員數量，降低人力成本，并促使更多財務人員能夠抽出充足的時間去從事更高價值的財務決策工作，有效降低了企業的運營成本。

2.提升財務管理水平

財務共享中心模式下的財務核算流程更加趨于統一化、標準化，避免了信息的重復建設，并將冗余的作業流程進行合并，簡化財務人員繁雜的工作步驟，充分發揮財務人員的自身價值，大大提高了企業財務的管理效率與管理水平。此外，財務信息資源的全面共享，確保所有財務人員都能“各司其職，各負其責”，也進一步提高了財務管控能力和財務管理水平。

3.宜于企業戰略發展

應用財務共享中心模式能夠在企業兼并另一企業，或于另一地區設立分公司、駐地機構時，隨即便能夠將財務共享中心所進行的相應業務涵蓋至新設立的分公司或駐地機構，免去了集團財務部門所需進行的報表、數據核對與整合等繁雜工作。使公司管理人員能夠抽出更多時間與精力，來完成公司的核心業務。并且，財務共享中心可以在業務部門管理層、集團高層領導制定戰略發展計劃、進行戰略抉擇時，提供精準、齊備的財務數據，為企業的穩健發展，奠定基礎。

二、財務共享服務中心模式下的國企財務核算體系建設

財務共享中心作為一種集中式的財務管理模式，其改變了傳統財務管理工作的不足之處，避免了大量財務數據冗余、效率低、數據錄入錯誤等問題。而要想充分發揮財務共享中心的作用與服務優勢，必須完善財務核算的體系建設，從而為企業的發展創造更多的財務價值。

1.轉變思維方式，提升財務管理水平

當前，雖然企業內部進行了一定程度的信息化建設，但分析現實情況，財務轉型不徹底，很多財務信息過于分散、匯總不及時、不全面，很難為企業管理人員及財務核算等提供具有高參考價值的數據信息，導致財務核算與實際情況存在差異。并且，對企業的運行情況以及在運營過程中出現的問題，也難以及時進行把控，無形之中增加了企業的運營風險。

而要想確保財務共享中心在企業內得以成功實施與全面開展，必須徹底轉變傳統的財務思維模式與工作方式，對企業以往的財務結構、業務流程進行優化后重組，加大信息化建設力度，全力推動財務共享中心的建設，促進財務人員快速轉型。另外，為有效應對財務共享中心模式下的新模式與新要求，應加強對財務人員財務共享服務內容的培訓，確保財務人員在轉型后能夠迅速適應財務核算的相關業務流程，并能以良好的工作狀態投身共享中心的財務核算。此外，發揮ERP系統的軟件優勢，全面整合財務信息，實現數據信息的統一管理與集成共享，以便能及時掌握運營過程中關鍵環節的財務信息，避免因財務信息質量不高而影響財務共享工作的有效開展。

2.加強內控管理，完善財務核算體系

在大規模實行“財務共享中心”模式的同時，責任主體重新劃分，內部管理方式與管理體制的改變等，致使企業內職責不夠明確，由此也導致企業內控責任主體不清晰，推諉扯皮事件常有發生，從而形成財務風險。另外，財務共享中心成立后，企業內部財務結構、權責、義務等重新分配，不僅加大了工作的難度，而且還要重新規劃財務核算體系，一旦體系過渡沒有做好，那么將在很大程度上影響財務共享中心的作用發揮，影響財務核算工作的正常進行。因此，必須加強內控工作的有效監督，完善核算體系的建設，以有效提高財務核算質量。

（1）強化內部控制管理

財務共享中心這一財務管理體系的重大變革，對被服務企業的內部控制工作帶來了巨大沖擊，因此，應加強內部控制體系的建設，避免財務共享對企業內控管理造成的影響。對此，應完善財務共享中心崗位職責，加強各項規章制度的建設，健全責任追究機制，防止管理漏洞的生成。同時，加大內部控制力度，規范財務人員的業務操作流程，暢通內部信息的傳遞渠道，以此形成彼此聯動，而又相互制約的內部控制模式，以此提升內控管理水平，推動企業的健康穩定發展。

（2）完善財務核算體系

為確保財務核算工作正常進行，應以現有財務核算體系為根本，以所有末級科目為著眼點，向業務端逐層分析、細致梳理，并結合企業實際，最終形成涵蓋企業全部業務事項、全部核算內容的業務流程清單，以提升企業財務核算的及時性與準確性。

3.調整財務組織結構，健全組織保障體系

財務共享中心模式改變了傳統財務管理方式與組織結構，促使傳統的財務會計與管理會計實現了分離。該模式的實施，必須以企業財務流程的重組為前提，并在企業內部進行了大范圍的全面整改，而財務組織結構的改變以及財務流程的重組使企業財務管理發生重大變革，一旦其中的利益關系處理不當，將會給企業的運營帶來不可避免的風險。因此，必須做好財務組織結構的重新調整，建立健全組織保障體系，為財務組織結構的深度變革提供支持。

（1）調整財務組織結構

在進行財務組織結構調整時，應按照統一化、專業化、流程化、集約化、規范化的構建標準，將易于標準化、重復化的財務核算工作集中至財務共享服務中心，子公司以及成員單位的財務核算工作全部由共享中心統一完成，成員單位僅設立相關的對接崗位，做好日常財務工作的對接。另外，優化財務組織結構，明確各部門的崗位職責與工作內容，并按照相關的標準要求履行好本職工作，促使財務核算實現精準化，為企業財務風險的防范奠定基礎。

（2）健全組織保障體系

首先，完善標準化保障體系。通常集團公司包含多個不同的子公司與分支機構，因此。對于同類業務的處理方式也存在一定差異，而要想確保在財務共享模式下做好財務核算，必須進行標準化體系的建設，對集中到財務共享中心的業務流程進行流程化與規范化，確保各個業務流程與標準相統一。其次，建立信息系統保障系統。財務共享中心的信息系統由核心業務平臺、輔助業務平臺、輔助管理平臺等多個系統共同運行，從而為財務共享中心提供先進的技術支持。因此，必須建立健全信息系統保障體系，確保財務共享中心的正常穩定運行。

4.加強財務人員管理，提升財務核算隊伍整體素質

由于財會人員的能力素質有限，缺少必要的風險管控意識，習慣于“馬后炮”，多重視事后剖析，而對提前預測研究過少，使得在進行財務管控時存在不可控情況，影響項目運行。此外，因財會人員常年僅從事會計事務，使得其自身的財務管理能力無從施展，久而久之，便喪失了基本的財務管控能力。因此，必須加速財務人員轉型，加強業務培訓，全面提升財務人員的職業素養，以構建一支具備高技術水準、全面復合型的財務核算隊伍。

（1）提升職業素養

多方式提高財務人員的職業素養，令其對財務管理、財務風險預測與規避等專業內容有更為深入的認知，由事后彌補轉為事前預控，于項目進行前便提早介入，提前開展相應的可行性分析、前期策劃等事務，為項目的決策提供財務方面的支持，并且充分掌控項目各階段的資金情況，將資金量化，盡可能的規避資金風險，從根本上落實財務動態全過程管控，實現精細化管理。

（2）加強業務培訓

企業應當定期與不定期的組織進行相應的財務業務能力培訓，并加以考核，且將考核結果同個人獎金、升職機遇等掛鉤，督促財務人員自主學習，有效提升相應人員的財務管理水準，打造一支有能力、有水平的現代化財務管理隊伍，為企業服務。

三、結語

財務共享中心作為一種全新的管理模式，其打破了傳統財務結構的設置，沖擊著傳統財務的基本職能，全面提高了財務核算的及時性與準確性。但我國財務共享模式起步較晚，還有很多方面需要我們逐步完善。因此，必須不斷完善財務核算體系，以充分發揮財務共享服務職能，全面提升財務管控能力與財務管理水平。

參考文獻：

[1]唐澤雄.國企財務共享服務中心建設的幾點思路[J].企業改革與管理，2016（7）：127-128.

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