關于醫院成本核算與成本控制方法的相關探究

金紅霞

摘要：隨著醫療體制改革的持續推進，醫院必須轉變傳統的成本管理觀念，將成本核算與控制作為醫院經營管理的重要內容，強化醫院各部門科室的成本意識，構建起全方位的成本管理體系。本文對醫院成本核算與成本控制存在的問題與解決方法進行分析探討，期望對提高醫院成本管理水平有所幫助。

關鍵詞：醫院；成本核算；成本控制；成本管理

一、醫院成本核算與成本控制存在的問題

成本核算與成本控制是醫院成本管理的重要內容，但長期以來醫院受財政撥款型事業單位性質的影響，一直未對成本管理引起足夠的重視，導致醫院成本核算與成本控制過于粗放，暴露出一些亟待解決的問題。

（一）成本核算不規范

大部分醫院的成本核算模式單一，只針對院級和科級成本進行核算，并且核算范圍僅限于直接成本費用核算，沒有將醫院全部的成本費用支出納入到核算體系中，導致成本核算的精細化程度不足。由于醫院醫療服務項目種類較多，各科室、各病種的費用歸集與分攤方法各有不同，而醫院成本核算不重視對間接費用的分配歸集，隨意采用分攤方法，從而導致成本核算信息難以如實反映各科室、各病種的醫療成本消耗情況，不利于為醫院實施成本管理措施提供參考依據，也不利于醫院根據成本核算結果落實各部門科室的成本責任。

（二）成本核算資料收集不全面

醫院領導層和各部門科室將成本核算的責任歸于財務部門，沒有構建起全成本核算體系，未能調動起醫院各科室和全員參與成本核算的積極性。在成本核算中，各部門科室沒有及時向財務部門傳遞核算數據，使得財務部門對核算數據收集整理不全面，嚴重影響成本核算結果的準確性。醫院成本核算工作以核算已經發生的各項成本支出為重點，使成本核算局限于事后核算層面，而沒有向事前成本預測分析、事中成本差異控制等層面拓展，弱化了成本核算的職能作用。

（三）成本控制意識薄弱

在醫院經營發展中，過于重視醫療衛生服務質量的提升，而忽視了醫療成本的有效控制，沒有將成本控制作為醫院經營管理的重要內容。隨著新醫療體制改革的不斷推進，以及醫藥成本、人力資源成本的不斷提高，使得部分醫院處于入不敷出的狀態，其收入增長速度遠遠低于成本增長速度，不利于醫院的長遠持續發展。醫院各科室沒有落實成本責任制，普遍存在水電、衛生材料浪費現象，造成資源消耗量過大。同時，醫院成本控制缺乏有效的監督約束機制，財務部門沒有發揮財務監督、成本監控職能，使得成本控制流于形式化，未能將成本目標落實到各部門科室的實際支出控制中。此外，醫院成本控制范圍過窄，沒有融入醫院整體戰略目標，對醫療成本之外的非物質成本，如人力資源成本、環境成本、服務成本等缺乏管理意識。

（四）成本控制手段落后

現階段，醫院逐步加快信息化管理系統建設，大幅度提升了醫療衛生服務效率。但是，醫院卻很少將信息化管理系統用于成本核算、成本控制，使得成本核算信息收集和傳遞效率偏低，成本預測與成本分析工作不到位，很難為成本控制提供可靠依據。此外，部分醫院雖然建立起了HIS系統、財務系統、成本核算系統，但是各個系統之間缺乏統一的數據標準，降低了信息共享效率。

二、醫院成本核算與成本控制方法

基于上述醫院成本核算與成本控制存在的問題，醫院應采取有效措施加以解決，改善成本管理過于粗放的現狀。

（一）構建全成本核算體系

醫院應實施全成本核算，將醫療成本、無形資產攤銷、固定資產折舊、科教項目收入支出等內容全部納入到成本核算范圍內，結合醫院實際情況，構建起完善的全成本核算體系。首先，緊密結合預算管理。醫院全成本核算內容要與全面預算內容結合起來，根據預算項目細化成本核算科目，為預算編制和執行提供可靠依據。其次，調動起全院參與成本核算的積極性。醫院應加強成本管理制度建設，完善和落實藥品管理制度、醫用材料管理制度、醫療設備管理制度、固定資產管理制度等，促使醫院各部門科室參與到成本核算工作中，及時向財務部門傳遞原始憑證和核算資料，加強各部門科室與財務部門的溝通，提高成本核算的準確性和及時性。再次，設立成本核算中心。醫院要設立以財務部門為核心的成本核算中心，除了配置專職的財務人員，還要配置兼職的科室職員，使行政科室、臨床科室、醫技科室均有負責上報核算資料的兼職人員，確保成本核算中心工作覆蓋到醫院各個部門科室，為實施全成本核算打下良好基礎。

（二）細化成本核算內容

在全成本核算體系下，醫院財務部門要細化成本核算內容，引入四級成本分攤法對院級成本、科室成本、醫療項目成本和單病種成本進行核算，保證核算信息的準確性，為醫院實施成本控制措施提供參考依據。在成本核算中，先核算各科室的直接成本，而后再針對間接成本進行四級分攤核算，具體核算做法如下：第一級分攤為公攤費用分攤，將無法直接計入科室的費用，如保安費、房屋修繕費、煤水電費、綠化費、清潔排污費等公攤費用進行歸集，根據不同的分攤方法和分攤參數進行分攤；第二級分攤為管理成本分攤，將醫院行政管理類科室成本按照人員比例分攤到各個科室；第三級分攤為醫療輔助成本分攤，將計入醫療輔助科室成本、公攤費用分攤部分、管理成本分攤部分的總成本分攤到住院處、供應室、掛號室等科室，按照各個科室的受益比例進行分攤；第四級分攤為醫技科室成本分攤，將計入醫療技術科室的各類分攤部分之和分攤到藥劑科、檢查科、手術室等科室，按照收入支出配比原則進行分攤。

（三）加快成本核算與成本控制信息化建設

醫院可借助計算機網絡對相關的系統進行整合，如HIS系統、財務核算系統、成本核算系統及各種管理系統等，實現成本核算管理網絡化和信息化，在此基礎上，可以使與成本核算有關的數據信息收集更為方便、快捷，對數據的分析，也更加及時和準確，大幅度提升成本核算管理的效率和質量。同時，醫院應建立與成本控制有關的管理系統，對病例、醫囑等信息進行網絡化管理，借此來簡化管理流程，降低管理成本。可將管理系統與醫院內部控制有機結合到一起，減少管理方面的失誤，提高管理的有效性，推進成本控制與醫院管理的同步發展。此外，財務人員可對信息系統的各種衍生功能加以利用，節省時間，提高效率，將更多的精力用于成本預測和控制當中。

（四）采用多樣化成本控制方法

醫院要加強對成本支出各個環節的控制力度，采取有效的成本控制方法，具體包括：一是強化內部控制。醫院應對內控流程加以改進和完善，逐步加大對藥品、耗材出入庫及使用等情況的統計與審核力度，在此基礎上，做好財務收支的調查和分析，通過以上措施，減少壞賬和呆賬的產生，從而達到控制醫院成本的目的。二是強化內部審計。醫院內部審計部門要對成本管理制度的執行情況進行監督評價，針對成本控制的疏漏環節提出改進建議。同時，內部審計部門還要加大對重大項目支出和成本核算工作的審查力度，保證成本核算信息質量，實現項目資金專款專用，杜絕資金浪費。三是加強成本績效考核。醫院要將成本核算結果作為各部門科室績效考核的依據，評價各部門科室完成成本目標的情況，根據考核結果落實相應的獎懲措施，提高各部門科室參與成本控制的積極性。

三、結論

總而言之，醫院要將成本核算與成本控制作為經濟管理的重要手段，通過實施全面成本核算體系，細化成本核算內容，為成本控制提供可靠依據。隨著新醫療體制改革的不斷推進，醫院要構建起完善的成本管理體系以適應內外部經營環境的變化，通過加強成本核算和成本控制積極探尋降低成本的空間，促進醫院長遠持續發展。

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