感悟華為的現代領導哲學

◎歐建平

領導哲學當為領導科學最高境界?，F代領導哲學不在典籍之中、不在學堂之上，而在活生生的社會實踐之中。正如毛澤東同志所說：“實踐的觀點是辯證唯物論的認識論之第一的和基本的觀點?！盵1]當今中國的現代領導哲學在哪里？從當前形勢看，中美貿易戰已經火星四射。美國不但揮起了關稅大棒，對中國加征數千億美元關稅，而且對中國企業進行殘酷打壓。在嚴厲制裁中興之后，又以國家安全為由對華為進行封殺。美國打壓華為，表面看是5G 技術，但實質上是華為的實體。華為不受“資本的控制和誘惑”，是美國害怕的真正原因。硝煙之中，我們能看到一個強大的華為；硝煙背后，我們也應找到華為強大的秘密。

縱觀華為的領導管理，處處蘊含著毛澤東哲學思想，處處體現著辯證法的力量，處處散發著軍事哲學的氣味，是集世界現代文明之長的中國式領導管理。華為的領導管理方法之所以具有拷貝和復制的價值，是因為它已經上升為領導哲學。習近平同志在黨的十九大報告中明確提出，要“培育具有全球競爭力的世界一流企業”[2]。研究和推廣華為的領導哲學，打造更多像華為一樣的世界一流企業，應當是中國領導科學的神圣職責。華為的領導哲學概括起來，主要有八個方面：

一、放權哲學：高層領導者的應有心態和職業特征

權力是領導管理的現實命題，也是領導管理的哲學命題。所謂現實命題，就是領導者必須獲得領導權力，沒有權力就無法領導；所謂哲學命題，就是領導者必須學會辯證用權，辯證用權不僅是藝術，更是領導者格局、胸懷和素養的體現。一般來說，領導活動的通病是領導者舍不得放下手中的權力，常常死抓住那些體現領導權威的簽字權、用人權、拍板權等不放。這也是一些企業很難做強做大的重要原因。而華為的領導與此相反，倡導的卻是放權哲學。2000 年春節后上班的第一天，任正非對公司全體高級副總裁“突然襲擊”，進行了一場“托?！笔娇荚嚒？荚嚨念}目是圍繞華為內刊第98 期《華為人》刊載的《無為而治》一文談對治理公司的認識，并要求2 小時內當場交卷。這場考試闡發的理念是：一個職業管理（領導）者的社會責任（狹義）與歷史使命，是為完成組織目標而奮斗，而履行這一使命的職業素養，也稱為高級職業管理（領導）者應有心態和行為特征，是“無為而治”。

任正非強調：“淡化英雄色彩，特別是淡化領導人創業者的色彩，是實現職業化的必然之路?！备邔宇I導者應給下屬提供充分施展的平臺，下層有機會脫穎而出，自己則應“化作春泥更護花?！薄皺嗔Σ皇且獎e人服從您，而是您告訴他如何干。”任正非不僅要求高級領導者主動放權，自己更是以身作則，早早放棄簽字權，在公司建立輪值CEO 制度。而放權哲學的另一面，是強調基層干部不能“無為而治”，基層干部要成為炸碉堡的英雄，基層干部要嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執行、嚴格管理、有效監控、誠信服從。與高級干部標準反過來，形成一個對立統一的悖論。華為的放權哲學，指的是公司高層。高層干部掌握了“放權哲學”，才能夠使企業擺脫低層次循環，不斷做強做大。

二、生存哲學：客戶是華為存在的唯一理由

馬克思主義關于生存哲學的基本理論指出：人對生存意義的追尋，是人走向成熟的重要標志。企業也是如此。企業對生存意義的追尋，也是企業走向成熟的重要標志。

2001 年7 月，《華為人》報上，有一篇文章題目是：“為客戶服務是華為存在的理由”。任正非在審稿時，將其改為“唯一理由”。任正非這樣改的目的，是要讓所有華為人都明白，誰是企業的衣食父母，什么是企業的生存價值。任正非認為：“我是誰？”“我從哪里來？”“我到哪里去？”永遠是企業最基本的哲學問題。華為上下經過大討論，形成的共識就是華為要更加高舉以客戶為中心的旗幟。華為今天靠的是這一根本，華為的明天也只能存在于客戶之中，客戶是華為存在的唯一理由。華為由此而形成的企業文化，也稱之為發展戰略，首要的一條就是：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。企業以客戶為中心之所以能夠成為哲學問題，一個很重要的原因，是必須擺正賺錢與服務的辯證關系。華為從來都不羞于談賺錢，但華為認為賺錢必須以客戶為上帝。任正非認為，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！客戶需求是華為發展的原動力。很多企業為了賺錢，忘掉了上帝，甚至損害上帝。而被上帝拋棄的企業，也漸漸失去了生命。一些公司為什么垮掉？華為認為他們是垮掉或死于對賺錢和技術的癡迷。

三、爛腳哲學：以奮斗者為本

美國攝影家亨利·路特威勒有一副攝影作品《芭蕾腳》。《芭蕾腳》表現的是一個舞者，一只腳穿著優雅的芭蕾舞鞋，光鮮完美；另一腳卻是赤裸的，滿是疤痕。畫面展示的是芭蕾舞者的極致美麗與極致艱辛。這幅作品是任正非的女兒孟晚舟發現并發在自己的朋友圈里的。任正非看到后，果斷買斷了這幅照片的廣告發布權，作為華為的主題廣告。2015 年初，任正非在參加達沃斯論壇時就坦誠地說：“華為就是憑著一雙爛腳走向了世界?！薄盃€腳”形象經典地詮釋了華為文化和華為精神。

這種爛腳文化、爛腳精神之所以能夠稱為哲學，從《華為基本法》中可找到答案。華為基本法第五條（利益）第一款就強調，要“將矛盾的對立關系，轉化為合作協調關系。使各種矛盾關系結成利益共同體，變矛盾為動力”。 領導與被領導者、管理與被管理者歷來是一對矛盾。解決這一矛盾的辦法是什么？經典的管理學、領導學都認為要“以人為本”，但華為提出的卻是“以奮斗者為本”。“以人為本”和“以奮斗者為本”有什么不同？實踐證明，以人為本，能夠調動人的積極性，但也容易養懶漢；以奮斗者為本，就把這種矛盾的對立關系，轉化為了合作協調關系，把矛盾變了動力。用任正非的話表述：“我們華為公司是以奮斗者為本的公司，我們確定的是以奮斗者為主體的文化。華為公司所有的制度、所有的政策是以奮斗來定位的?！彼^奮斗，就是要有一雙爛腳，就是提倡“墊子文化”，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著干，用艱苦奮斗的汗水，洗刷自己的靈魂，做一個新時代的弄潮兒，做新時代的雷鋒，做一個使家人感到自豪的優秀的華為人。

對企業領導者來說，堅持“以奮斗者為本”，就是決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。而且特別強調，雷鋒是一種精神，不是一種機制，大家干了活不拿錢，是不長久的。所以，華為的價值評價標準不模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢。我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。華為建立各項制度的基本假設就是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。華為的經驗表明，這種“以奮斗者為本”的“爛腳哲學”，不僅是華為強盛的法寶，對任何企業來說也具有相當的普世價值。

四、灰度哲學：管理上的生命之樹

華為的領導哲學，最為獨特和最難理解把握的是灰度哲學。2009 年4 月，任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上就提出：“任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰度，是我們生命之樹。”之后，任正非對灰度哲學進行了多個角度的闡述，并靈活地運用于華為的領導管理實踐。任正非指出：“以客戶為中心，以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。難以掌握的灰度、妥協，考驗所有的管理者?！薄伴_放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范?！比A為的灰度哲學滲透于華為文化之中，內容非常廣泛，其中有三個非常重要的關鍵詞：開放、妥協、適用。

所謂開放，就是華為從創立那天起，就把自己定位為一個“開放型組織”。任正非認為，華為不能是一個“土圍子”，開放是公司生存下去的基礎，開放是公司的唯一出路。華為的開放有明顯的灰度特征：華為對自主創新有獨特理解，特別反對那種不開放的所謂的自主創新。2015 年任正非在《管理的灰度：每個管理者必備的素質》一文中指出：“我們不強調自主創新，我們強調一定要開放，我們一定要站在前人的肩膀上，去摸時代的腳。我們還是要繼承和發展人類的文明成果?！?/p>

所謂妥協，任正非認為：“沒有妥協就沒有灰度。妥協其實是非常務實、通權達變的叢林智慧”?！懊髦堑耐讌f是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質?！?要“深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅”?！吧钐詾?、低作堰”是任正非在參觀都江堰水利工程后的哲學思考：在企業內部，華為的管理灰度是“深淘灘”，既挖去沉沙淤泥，把內部關系搞得更加和諧?！巴讌f compromise”在領導管理領域的一個移植和升華，就是在團隊不搞一言堂，尋求團隊最大公約數，發揮團隊整體戰斗力，節制個人英雄主義。在企業外部，華為的管理灰度是“低作堰”，即開放合作、實現共贏。任正非強調，華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛。這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。華為認為，不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。

所謂適用，就是要分清楚哪些東西必須“灰度”，哪些原則問題必須“黑白分明”。對此，華為人有高超的把握：戰略可以灰度，多些辯證分析，戰術也可以適當灰度，隨機調整，但“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，卻不能有絲毫的扭曲和變通。它是華為18 萬人最重要的“形而上學”。在工作上，對人講灰度，對事講流程。流程一是一、二是二，絕對黑白分明。這樣才能保證產品研發、銷售、交付、后續服務等不出差錯。而對人，卻要“兩分法”，用辯證和發展的眼光、動態的眼光去看，最大限度地開發人的潛能，激發人的積極性和創造性。

五、分錢哲學：錢分好了管理的一半問題就解決了

對一個公司來說，不僅要解決好掙錢問題，更要解決好分錢問題。分錢關系到所有人的切身利益，分錢是最實際的領導哲學。用任正非的話講：“錢分好了管理的一半問題就解決了?！比握亲哉J為是最會分錢的老板。他舍得分錢，他鼓勵員工多掙錢，改變自己的命運，改變家族的命運，同時實現自我超越。

華為分錢的底層邏輯，不是網上炒作的所謂“分贓”，而是價值創造、價值評價、價值分配三位一體的價值哲學。

馬克思主義哲學認為，價值的本質是實現人同滿足其某種需要的客體的屬性之間的一種關系。這種關系的第一個鏈條是價值創造。要分錢首先要有錢，錢從哪里來？錢從客戶來。價值創造的源頭是客戶和客戶的需求。所以華為的企業核心價值觀，就是以客戶為中心，全心全意地為客戶服務，讓客戶心滿意足地把錢送到企業來。

第二個鏈條是價值評價。就是要判斷什么樣的人、什么樣的行為值錢。為了確保客觀公正，華為建立的是以客戶為中心、以創造價值為結果導向的全面立體的評價體系。概括起來就是什么樣的員工？在什么樣的崗位？創造了什么樣的業績？

第三個鏈條是價值分配。分配是國家難題，也是企業難題。分配不公要出問題，大鍋飯更要出問題。華為的分配是把價值創造和價值評價聯系起來，堅持以“奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”，形成不斷激發企業活力的分配體系。比如：工資，實行以崗定位、以級定位、人崗匹配、易崗易薪制度；補貼，主要基于崗位的特殊性和工作環境的差異性，向一線吃苦傾斜；福利，充分體現職業安全感和幸福感；獎金，主要是對發明和特殊貢獻給予獎勵。華為的分配體系中，最為特殊的是華為股票。華為虛擬受限股由工會授予，分紅和凈資產增值部分都可以讓員工獲得。所有權和表決權不屬員工，也不能轉讓和出售，離開時回購股票。員工入股華為，就真正成為華為的主人。這就從機制上調動了華為人奮斗的積極性、主動性和創造性。由此看來，華為的這套價值體系、這種分錢哲學，不遜于任何現代領導與管理中的激勵理論。

六、絕活哲學：只對準一個城墻口持續沖鋒

一個公司憑什么生存下來？憑什么打天下？華為的經驗就是要有絕活，用領導哲學說法概括，就是絕活哲學。但華為人很謙虛，并不認為這是哲學。任正非說：“人靠絕活立身，企業靠好產品實現高效益。你脫離產品，脫離厚積薄發的研發過程，只說哲學和心法，不接地氣！你還會誤導中國企業家?！?016 年他在接受新華社記者采訪時還說道：“小企業不要講太多的方法論，如果小企業采用大公司的管理制度和方法，專家講得云里霧里，你搞不懂。你就是真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。只要真心誠意去對客戶，改進質量，一定會有機會。不要把管理搞得太復雜?！?/p>

華為出絕活的辦法，就是一心磨好豆腐。在具體做法上，就是只對準一個城墻口沖鋒。戰略上，華為不搞金融、不搞房地產，主力部隊堅定不移地放在主攻方向上，“力出一孔”拿出高技術絕活。所采取的“針尖戰略”，就是超越式競爭戰略。它指引華為在未來幾年，進入真正的“無人區”。這既能避免踩到美國對手的腳，又能使得華為擁有更多的標準制定權和定價權，使華為在全球化擴張中的和平崛起有可能得以真正實現。這個戰略肯定是對頭的，但它無可避免地要踩到美國對手的腳。經費上，華為28 年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒，不惜使用范弗里特彈藥量[3]，每年 1000 多億元炮轟這個“城墻口”，研發近 600 億元，市場服務 500 億元到 600 億元，終于使華為在大數據傳送上世界領先。人才上，華為認為，范弗里特彈藥量不是彈藥，是人！人才！

據有關資料介紹，目前在電信設備制造領域，比較大的廠家只有華為、愛立信和諾基亞。在激烈的競爭面前，愛立信和諾基亞是拼命搶資產、設備、技術、專利和客戶資源等。而這些東西，華為根本看不上，華為搶什么？搶人才。據權威消息證實，現在通信領域的全球頂尖技術人才基本上都已掌握在華為手里。

七、危機哲學：華為的紅旗能打多久

2019 年1 月17 日下午，任正非在深圳華為總部接受多家中國媒體聯合采訪。其中一個記者問到，下一個倒下的會不會是華為？任正非回答：一定。并指出，公司倒閉是一個哲學性命題，縱觀現代公司經營超過百年的不多，但也不是沒有。任正非的回答表明，華為始終具有強烈的危機意識。“紅旗能打多久”是華為管理的危機哲學。這套哲學主要防范化解四個方面的風險。

一是惰怠風險?！俺晒κ且粋€討厭的教員”，“繁榮的里面，處處充滿危機?！薄跋乱粋€倒下的會不會是華為?！薄爸挥性谒枷肷侠^續艱苦奮斗，長期保持進取、不甘落后的態勢，才可能不會滅亡。”華為之所以在規模不斷擴大的情況下，還始終保持強勁發展動力，得益于任正非強調的反驕破滿，向太平意識宣戰。

二是落后風險。華為認為，過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。要找到我國電腦工業將日落西山的感覺，找到我們不拼命發展技術、最終會丟失全部市場的感覺。華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發展機遇，將會全軍覆沒。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。華為必須在技術上更先進。

三是腐敗風險。華為建立了三層風險防控機制。第一層是落實流程責任制，讓流程 OWNER/業務管理者真正承擔起內控和風險監管的責任；第二層是強化稽查和內控，在業務完成流程化作業的過程中實現監管；第三層是通過獨立評估和事后調查建立冷威懾，讓大家不做壞事、不敢做壞事。內部很干凈，才能做到公司運轉的好，外人抓不住把柄。

四是陷阱風險。2018 年12 月1 日孟晚舟事件發生之后，網上播出了任正非接受采訪的照片。任正非的書桌放了一本書，這本書是法國弗雷德里克·皮耶魯和馬修·阿倫寫的《美國陷阱》。任正非為什么要擺這本書？為什么要研究這本書？因為這本書深刻揭露了美國政府打擊國外企業競爭對手的內幕。美國為了打擊阿爾斯通這家橫跨全球電力能源與交通行業的商業巨頭，以商業賄賂名義將其負責人皮耶魯抓捕，并對阿爾斯通處以7.72 萬億美元罰款。皮耶魯從2013 年被抓，直到2018 年9 月才被恢復自由。在這期間，阿爾斯通遭到肢解，最終被主要競爭對手美國通用電氣公司收購。可以說，任正非對此早有警覺，在企業發展壯大的過程中，華為努力擺脫三個依賴：擺脫資金依賴，堅決不上市，不受資本的控制和誘惑；擺脫技術依賴，實施“備胎”計劃；擺脫人才依賴，培養華為自己的科學家、工程師和管理隊伍。與中興相比，在美國的打壓面前，中興被迫改組、被迫讓美國人進入公司監管、被迫交出11.9 億美元罰款；而華為卻說：“我現可以啟用鴻蒙了”，“在華為的發展中，最興奮的是美國對我們的打壓?！?/p>

八、變革哲學：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

華為1978 年建立之初，是一個小小的民營通信科技公司，到了2018 年已經成長為擁有18萬員工的世界品牌500 強公司。華為做強做大的一個重要原因，就是奉行變革。查閱任正非的400 多篇講話，其中關于變革的論述，就有207 處。

2004 年 4 月，任正非在“廣東學習論壇”第十六期報告會指出：“我相信進一步的變革，會使華為以盡快適應新形勢的一個優勝者，進入世界強者之林?！背掷m的管理變革是華為公司的核心價值觀，也是華為具有軍事特色的領導哲學，其最鮮明的體現就是“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

所謂“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，就是 “一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，變革管理方式、變革指揮關系、變革組織形態，滿足一線需要。在變革管理方式上，華為的變革哲學是用規則的確定性應對結果的不確定性。辦法是向對手學習，就穿一雙“美國鞋”。用任正非的話講：“只有向他們學習，我們才能打敗他們。”

從 1998 年起，華為與 IBM、合益（HayGroup）、畢馬威（KPMG）、普華永道（PWC）、德國國家應用研究院（FhG）、美世（Mercer）、蓋洛普（Gullup）等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上。經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

在變革指揮關系上，華為恰好反過來，不是讓機關指揮前方，而是讓前方指揮機關。把決策權根據新授權規則授給一線，機關主要是搞好服務保障。把一線比做一個可以牽引的拉繩，拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，從而提高指揮管理的效率。在變革組織形態上，任正非用美軍在阿富汗的特種部隊來舉例，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。華為借鑒這種現代作戰模式，在一線也形成以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作組，形成面向客戶的“鐵三角”。從改革前方部隊開始，逐步思考和推進整個后方平臺的適應性變革。后方平臺以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，減少平臺設置，減少內部協調，確保讓聽得見炮聲的人，能夠及時呼喚到炮火。呼喚的模式就是要形成三朵云，第一朵是客戶云：一線有一系列作戰工具，迅速取得作戰效果。第二朵是知識云：能夠快速響應，將火炮打到前方。第三朵云是方案云：后方能夠及時提供強大而足夠的彈藥，包括方案、專家、平臺等。變革目的，任正非有一句形象的描述：軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。這是管理變革的主心骨和靈魂。

綜上所述，華為領導哲學的內涵極為豐富。以上八個方面只是冰山一角，還有大量可學習挖掘的空間。華為的領導哲學雖然是華為人獨創的，但它卻有著思維方式、行為邏輯和領導藝術的非凡價值。不僅值得企業學習，也值得政府和各種社會組織學習。未來中國，需要的不只是一家華為，而應當是眾多的、雨后春筍般的華為。學習華為、研究華為、打造更多的華為，應當是中國領導科學研究者的神圣職責和研究方向。中國領導科學研究者有責任把華為的領導管理方法上升為理論、上升為領導哲學，并做好普及和推廣工作。如果中國大地上生長出更多的華為，中國的實力就一定會更強。

[注 釋]

[1]毛澤東. 實踐論[M]. //毛澤東選集：第1 卷. 北京：人民出版社, 1991：284.

[2]習近平. 決勝全面建成小康社會 奪取新時代中國特色社會主義偉大勝利——在中國共產黨第十九次全國代表大會上的報告[M]. 北京：人民出版社, 2017：27.

[3]范弗里特彈藥量：也稱范弗里特消耗。朝鮮戰場上，美軍以一個師的火力攻擊983 高地，9 天36萬發，一門炮每天320 發，是平常彈藥量的5 倍，此彈藥量因美軍第8 集團軍司令范弗里特提出而得名。