淺議集團化建筑施工企業(yè)資金管理和控制

張霞陽

摘要：建筑施工企業(yè)隨著經(jīng)營范圍的不斷擴展，集團化成為必然趨勢，集團化后資金管控工作難度升級，面臨更多挑戰(zhàn)。本文在闡述資金管理和控制重要性的基礎(chǔ)上，分析了集團化建筑施工企業(yè)在資金管控中需重點關(guān)注的事項，并提出強資金管控工作的措施建議。

關(guān)鍵詞：集團化建筑施工企業(yè);資金管理;資金控制

建筑施工企業(yè)有著其獨有的經(jīng)營特點，這些特點決定了資金在它們經(jīng)營中扮演角色的重要性。而且規(guī)模的擴張使得集團化建筑施工企業(yè)管理結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，資金管理和控制難度再升級。因此，集團化建筑施工企業(yè)為了應(yīng)對日益激烈的市場環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)盈利水平的持續(xù)增長，需要加強對于資金的管理和控制。

一、集團化建筑施工企業(yè)資金管理和控制的重要性

（一）可以實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金使用率

建筑施工企業(yè)隨著發(fā)展，經(jīng)營地域范圍不斷擴張，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大逐漸形成集團企業(yè)。對于集團化的建筑施工企業(yè)而言，開展資金管理和控制，對于集團總體資金進行集中管控，可以更好地進行資金分配配置，提高使用率，避免集團內(nèi)個別企業(yè)出現(xiàn)資金短缺而個別企業(yè)資金用不完的現(xiàn)象。而且由于建筑施工企業(yè)很多工程項目分布在不同地方，項目建設(shè)資金需求量大，集團進行統(tǒng)一的資金管理，能夠使集團內(nèi)部資金活起來，內(nèi)部循環(huán)不僅提高了資金使用率，使得資金成為企業(yè)的一種資源，充分發(fā)揮對企業(yè)項目進度的推進。

（二）有利于降低集團企業(yè)的財務(wù)風險和經(jīng)營風險

就建筑施工企業(yè)的營運特點來說，其項目建設(shè)周期長，投入成本高，資金回收期較長，可見資金就是建筑施工企業(yè)的血液，關(guān)系著企業(yè)機能的正常與否，大量的資金儲備必不可少。一旦出現(xiàn)資金問題，不管是無法維持工程開工，還是無法償還外部借款，對于建筑施工企業(yè)來說都是致命的。盡管集團化企業(yè)根基牢固，但是由于市場存在連鎖反應(yīng)，一個下屬企業(yè)出現(xiàn)資金問題很容易連帶整個集團陷入被動局面。而規(guī)范化的資金管理和控制能夠確保集團內(nèi)資金運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性，保障業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，有效防范財務(wù)風險。

（三）可以實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部循環(huán)，降低資金成本

集團化建筑施工企業(yè)資金管理和控制工作的順利實施，特別是集中管理，可以從頂層視角掌控總體資金情況，根據(jù)各下屬企業(yè)資金流入和流出情況進行內(nèi)部調(diào)配，讓資金在集團內(nèi)部循環(huán)。這樣一來不僅減少了部分企業(yè)資金充裕產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象，也可以減少下屬企業(yè)對外融資資金量，當集團總體資金不足時由集團統(tǒng)一對外融資。而以集團名義對外融資，一方面融資規(guī)模獲取較為容易，另一方面融資成本也會低于下屬企業(yè)單獨融資，有利于降低集團的融資成本和資金成本。

二、集團化建筑施工企業(yè)資金管理和控制需要關(guān)注的重點事項

（一）資金管控散且松，使用效率低下

建筑施工企業(yè)由于工程項目分布范圍廣且分散，也就容易造成其資金分散，對于集團化企業(yè)來說，它的企業(yè)分布更是天南海北，缺乏統(tǒng)一的資金管理和控制中心，就使得集團資金出現(xiàn)散且松的現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)在集團缺乏對于資金的統(tǒng)一調(diào)度和管控，各下屬企業(yè)、各工程項目分別對自己的資金負責，加之資金預(yù)算或分配的不合理，會出現(xiàn)一方“澇死”一方“旱死”的不均衡現(xiàn)象，造成集團資金使用率低下;另一方面表現(xiàn)在集團對于各個下屬企業(yè)或單位監(jiān)管松，使得它們資金管控意識薄弱，不屑于對資金開展科學(xué)的配置和調(diào)度，使得資金管理混亂，造成資源浪費。

（二）資金分配預(yù)算機制需健全完善

由于資金對于建筑施工企業(yè)異常重要，且施工企業(yè)每個階段資金投入需求不同，如果集團對每個下屬企業(yè)或是每個工程項目資金需求情況調(diào)研分析不充分，對資金流入流出預(yù)估不到位，資金預(yù)算編制不合理就會加大后續(xù)資金管控的難度。就目前情況來看，建筑施工企業(yè)在資金預(yù)算和統(tǒng)籌管理工作方面還需進一步加強，一方面是資金預(yù)算科學(xué)合理性不足，導(dǎo)致部分項目資金無法滿足工程進度，而有些項目資金剩余較多，造成閑置;另一方面是資金預(yù)算淪為形式，不嚴格按照資金預(yù)算執(zhí)行，資金支取使用較為隨意，也就導(dǎo)致了整體資金使用混亂。

（三）集團資金流轉(zhuǎn)監(jiān)督力度待加強

集團化建筑施工企業(yè)資金管理和控制的復(fù)雜度和難度相對更高，而且由于其內(nèi)部企業(yè)和工程項目的分散程度，使得對資金流轉(zhuǎn)監(jiān)督的難度也增加，而相關(guān)監(jiān)督評價機制的不完善導(dǎo)致資金管理和控制工作無法真正落地實施，這樣就使得資金管控與資金的流動方向完全脫節(jié)。而且監(jiān)督評價力度偏軟，影響了資金管控工作的推進，也就無法找出資金管理中隱藏的風險和不足，背離了資金管理和控制的初始目標。

三、集團化建筑施工企業(yè)加強資金管理和控制的工作措施建議

（一）建立管理中心，實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一管理和控制

要實現(xiàn)集團資金內(nèi)部有效循環(huán)，從而解決集團資金使用率低下的不足，集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該成立統(tǒng)一的資金管理部門或中心，專職開展集團資金的統(tǒng)一管理和控制。

一是，成立或完善資金管理機構(gòu)的設(shè)置。建筑施工企業(yè)應(yīng)重視對于集團資金的統(tǒng)一管控，設(shè)置獨立的資金管理中心，若是已經(jīng)成立了需要進一步完善增加它的獨立性，由這個中心專門負責從資金預(yù)算編制、資金分配、使用審批到投融資等方面，不僅可以保證工作的專業(yè)性，也因為集中的統(tǒng)一管理實現(xiàn)集團資金調(diào)配，內(nèi)部化解各類資金短缺不足的問題，平衡資金同時提高使用效率。

二是，擇優(yōu)選配專業(yè)資金管理人員。為了提高工作專業(yè)性和效率，集團化建筑施工企業(yè)需要為資金管理中心配備充足的專業(yè)管控人員，以方便開展集團各項資金需求分析，預(yù)算編制工作，對資金合理進行投資，并根據(jù)需要選擇恰當?shù)娜谫Y方式，提高資金管控效率。

（二）抓實資金分配和預(yù)算編制環(huán)節(jié)，提高資金利用率

科學(xué)合理的資金預(yù)算和資金分配方案，是企業(yè)資金管理和控制的助燃劑，可以幫助提高資金管控的效果和效率，因此建筑施工企業(yè)需要抓好并落實資金預(yù)算編制和資金分配。

一方面，完善資金預(yù)算和分配方案。資金管理中心人員在敲定資金分配方案之前，必須做足事前調(diào)查分析，充分了解各個下屬企業(yè)、各個項目的資金需求，以及它們現(xiàn)有資金量，以此來確定資金預(yù)算金額，并根據(jù)資金使用時間進度細化資金分配方案，以最大限度減少資金閑置。同時根據(jù)內(nèi)外因素變化適時調(diào)整預(yù)算和資金分配時間。

另一方面，落實預(yù)算和分配方案的執(zhí)行。集團企業(yè)要嚴格資金的使用審批制度，確保資金流入流出嚴格按照預(yù)算和分配方案進行，不得隨意變更預(yù)算金額，確有需要變動的必須嚴格履行相關(guān)申請流程。集團可將預(yù)算執(zhí)行情況作為一項考核指標，以此促進各單位對資金預(yù)算的重視。

（三）強化監(jiān)督管理，為資金管控加上防火墻

缺乏強有力的監(jiān)督，資金管理和控制工作就猶如脫韁之馬，即便集團企業(yè)內(nèi)部控制制度再完美也無法達到預(yù)期效果。因此，集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該筑牢監(jiān)督管理機制這道防線。首先，完善并強化監(jiān)督管理機制，提高監(jiān)督的權(quán)威性。企業(yè)應(yīng)設(shè)有獨立的監(jiān)督部門，專職負責對資金各環(huán)節(jié)工作開展情況的監(jiān)督，防止出現(xiàn)濫用資金等不合理現(xiàn)象發(fā)生;其次，做好評價獎懲工作。在監(jiān)督管理時對各個單位資金管控情況進行客觀公正的評價，并根據(jù)監(jiān)督評價結(jié)果對先進和落后單位分別進行獎勵或處罰，增加監(jiān)督管理機制的結(jié)果運用;最后，定期進行資金的盤點和清查，落實監(jiān)督管理作用。

（四）建立信息平臺，加強資金管控工作的信息化

在互聯(lián)網(wǎng)+時代，各項工作信息化程度逐漸提高，帶來的便利也顯而易見。對于集團化建筑施工企業(yè)，多方面運用信息技術(shù)能夠很好地解決其在資金管理和控制工作中遇到的難題。首先，企業(yè)可以通過資金集中管理中心建立信息平臺或系統(tǒng)，全集團所有資金流轉(zhuǎn)均通過這個系統(tǒng)，實現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)的集中，同時也實現(xiàn)了信息的集中，提高了資金信息的透明化;其次，可以利用信息平臺實現(xiàn)對各項數(shù)據(jù)的整理、加工和分析，便于對集團資金進行整體把控，免去人工整理分析的環(huán)節(jié);最后，可以在該系統(tǒng)中設(shè)置預(yù)警模塊，例如某些下屬企業(yè)資金存量超過限額或是資金出現(xiàn)短缺，該系統(tǒng)會自動預(yù)警，幫助集團及時進行資金調(diào)撥，保證資金流動性。

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