基于價值的六西格瑪管理策略分析
——以A公司為例

□ 姜 波

(天津商務職業學院，天津 300221)

1 引言

企業要想成長為多元的跨行業持續發展的精英企業，需要具備滿足客戶需要和持續增長營業額及收入的能力。A公司在企業管理中推行基于價值的六西格瑪(Value Based on Six-Sigma，VBSS)管理。VBSS管理法的目標是通過改進價值鏈全過程的價值活動來提高產品質量、改進客戶服務、加快產品研發速度并推行精益化生產。VBSS管理從啟動以來，為A企業實現了多年的持續營業收入增長，是A企業保持持續改進的有效管理模式和企業持續發展的秘密武器。

本文以A公司為例，對其VBSS實施中的管理策略進行了分析探討，期望為其他企業探索管理模式提供有價值的借鑒。

2 VBSS管理模式提出的背景

西格瑪(Sigma)是一個用來描述變異性的希臘字母(s)，它是一個表示出錯概率發生的指標。六西格瑪(Six Sigma)是由在摩托羅拉工程師比爾·史密斯(Bill Smith)于1986年提出的一種以產品出錯率不超過3.4%的品質要求來改善質量的同時降低成本的流程管理技術，它在總結全面質量管理(Total Quality Management,TQM)經驗的基礎上，結合流程管理技巧的精華和有效的方法，在20世紀90年代中期開始被通用電器公司(General Electric Co.，GE)應用并獲得了巨大的成功，其后該管理法被摩托羅拉、惠普、戴爾、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業廣泛應用，成為一種有效提高企業競爭力的管理模式[1-5]；價值驅動((Value-Driven)是美國管理學家托馬斯·彼得斯(Thomas Peters)和羅伯特·沃特曼(Robert H.Waterman)在《追求卓越—美國優秀企業的管理圣經》中提出的一種使企業經營管理達成卓越境界的管理方法，他們認為優秀企業都具有以明確而一貫的價值體系指導經營管理活動的基本屬性[6]。

VBSS管理技術是以價值驅動為基礎同時與六西格瑪管理技術相結合的一種追求持續改善的管理技術，是企業在越來越頻繁地應對更多品種、更低價格、更好質量、更快發貨速度等要求的壓力下，為適應市場需求在降低流程中的浪費同時縮短周期時間來持續地集中企業優勢資源以獲得最大價值的一種管理模式。

3 A公司VBSS管理策略的實施分析

A公司是一家服務于全球市場的多元化工業企業，注重持續改進以提供高質量和服務，超越客戶期望，為股東增加價值。

A公司將顧客、供應商以及企業內部各職能全部看作自己的客戶，在推行基于價值的VBSS管理過程中，非常重視對各層客戶的持續改進。它一方面確保公司管理層的各種決策符合股東的利益，同時關注公司的各項措施對員工、客戶、以及供應商等各方面產生積極的影響。

A公司VBSS的實施模式為：根據價值鏈活動劃分價值中心，價值中心分派一名冠軍(Champion)來確定該中心最有價值的改進計劃。每個項目由一名經過培訓會使用統計工具的黑帶(Black Belt,BB)主持，從提高質量、改善客戶服務、加快產品開發等環節獲得改善并使生產更為精益。其VBSS管理模式如圖1所示。

圖1 A公司基于價值的VBSS管理模式圖

本文從A公司在價值鏈管理中通過實施基于價值的顧客、供應商以及企業內部管理視角，分析探討如何通過持續改進策略，不斷為客戶創造價值，保持公司利潤的持續增長。

3.1 基于價值的顧客管理

A公司推行以市場驅動和顧客需求為導向的顧客管理。對市場做出快速反應，以訂單驅動生產(Make-to-Order，MTO)，通過技術設計和工程建設為顧客提供高品質的解決方案，保證滿足客戶的關鍵需要；同時保證及時交貨，定期向客戶征求意見，及時解決問題，為客戶提供充分的價值。

具體策略包括：①推行閃電式開發產品，在盡可能短的時間內向客戶交付產品；②從發現并解決問題、滿足需求和要求以及快速應對緊急情況三個角度來提高顧客滿意度；③主動走訪客戶，傾聽客戶的聲音，幫助客戶確定需求并滿足需求；④標準化和規范化名稱，讓客戶更好認知公司的業務；⑤定期推送各種市場消息，吸引新客戶，保持老客戶，打造品牌優勢并積極開拓新市場。

總之，以市場為導向注重顧客需求使A公司在顧客管理方面保持持續競爭優勢，關注顧客需求并積極引導顧客的需求使A公司比競爭對手更有吸引力，同時也使其價值鏈能為顧客提供更大的價值。

3.2 基于價值的供應商管理

A公司將自己的大部分非核心業務實施資源外取。雖然公司業務領域廣泛，但是內部沒有很深的縱向一體化，而是以橫向一體化獲得較大的柔性，保證主營業務的高速增長和總利潤的不斷增加。

主要策略包括：①對于供應商資源的管理實行全球采購戰略。在全球范圍內選擇自己的戰略供應商并結成戰略聯盟，共擔風險，共同發展和雙贏；②在總部設立全球物料管理中心，負責全球范圍內戰略供應商的管理。物料管理中心建立有一套適合自己產品的供應商選擇與評估體系標準，它將原材料的采購與產品的研發活動并軌，并納入VBSS管理的軌道，不僅提高了新產品上市的成功率，而且加強了自己的供應基礎，獲得了企業需要的能力，同時也使供應商獲得了發展；③全球物料管理中心不僅負責全球范圍內戰略供應商的管理，而且不斷推行將物料本地化(Localization)的低成本中心戰略；④與供應商保持良好關系，做良好客戶。對供應商所提供的產品和服務，與其共同建立明確的檢驗標準，并幫助供應商持續改進質量，為最終的客戶增加價值，共享由此帶來的各種利益。

總之，A公司在基于價值的供應商管理中，通過建立自己的供應基礎來獲取需要的能力；通過資源外取策略合理分配企業內部與外部資源，并強化自己的核心專長；與供應商充分合作，共同發展，共同獲利。

3.3 基于價值的企業內部價值鏈管理

A公司通過對企業內部價值鏈中各有關基本活動和輔助活動的持續改進，來推進VBSS策略的實施，實現價值增值。

①基于價值的信息策略。A公司注重外部及其全球各個事業部的內部信息化溝通，推行企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)管理使集團內各業務部門的信息管理系統化。公司集團建立統一的IT 基礎平臺，加速信息共享的速度，實現經濟的節省效益，推動公司信息管理上新的臺階，形成關鍵的競爭優勢。

②基于價值的產品開發策略。A公司推行基于價值的產品開發(Value Based Product Development，VBPD)計劃，把重心放在產品生成的兩個關鍵領域即選擇具有獨特功能地滿足客戶需要的正確產品和以比競爭對手更短時間內上市。VBPD關注的是價值鏈管理的全過程即從產品構思開始到最終交付，而非著眼于產品開發的某些局部。以顧客為主體來確定產品開發設計的標尺，擺脫獲利較少的業務，避免跟在競爭對手后面開發模仿性的產品，這樣開發的獨特產品可以產生更多的邊際利潤，更大的市場份額，更高的利潤回報率，以及更滿意的客戶。

③基于價值的營銷策略。A公司營銷人員主動走訪客戶，傾聽客戶的聲音并分析挖掘顧客背后的情感，將客戶的意見通過VBPD計劃轉化成客戶真正注重的功能、特性和產品設計，通過傾聽客戶的呼聲來增加銷售和收入，獲得更多的市場份額和利潤。

④基于價值的人力資源策略。A公司將自己的員工看作是企業的內部客戶。在強調對外部員工持續改進的同時，對內部客戶也重視改進，為有志升遷的員工提供發展空間。具體做法包括：一是職務輪訓。讓員工通過學習機制得到輪訓，獲得經驗能力要素，成為企業未來的稱職領導；二是師徒計劃。通過建立師徒關系，下屬獲得18至24個月的個人發展指導過程和個人進步定期評估過程；三是公司培訓。包括課堂培訓課程和網上遠程培訓課程。員工運用網絡傳輸技術獲得培訓資料，參加網上適時討論，學習公司的員工行為守則和利益沖突解決方法等，并參加網上員工民意調查等活動；四是領導才能培訓。培養領導的銳意創新能力，領導才能培訓計劃包括團隊領導、人際交流、輔導咨詢、言傳身教四種能力的培養;五是VBSS綠帶培訓。建立與著名大學的遠程教育資源鏈接，從網上傳授VBSS培訓課程，每年為公司培養綠帶選手。這些綠帶選手是公司VBSS的實施者，他們將學到的技能應用到VBSS具體的改進項目實施中。

⑤基于價值的流程重組策略。ITT工業集團通過VBSS項目管理小組，設立專職的黑帶職位，不斷對企業內部價值鏈流程中關鍵與基本的活動,以及原有的業務流程進行思考和重組，使反映企業競爭能力的質量、成本、速度和服務等要素獲得明顯的改善和提高，以適應市場競爭的需求[7-12]。

總之，A公司在基于價值的VBSS實施過程中，通過信息策略、新產品開發策略、營銷策略、人力資源策略對企業內部各職能部門的價值活動進行持續改進，并通過流程重組等價值創新手段來實現價值增值。A公司在實施VBSS的過程中，不僅銷售收入增加，而且其他的一些財務指標包括利潤、邊際貢獻、現金流量也保持了持續增長的態勢。

4 結論

通過以上對A公司基于價值的VBSS管理模式的實施策略分析，總結得出以下結論：①以價值為基礎的VBSS價值鏈管理是A公司保持持續增長的競爭優勢，指導A公司不斷尋找新的收入增長點和創造新的價值。其中以市場為導向注重顧客需求的顧客策略是其保持持續競爭優勢的原因所在，關注顧客需求并積極引導顧客的需求使其比其競爭對手更有吸引力，同時也使其價值鏈能為顧客提供更大的價值；②通過建立自己特有的供應基礎來獲取需要的能力，通過資源外取策略合理分配企業內部與外部資源，并強化自己的核心專長，與供應商充分合作，共同發展獲利的供應商管理策略是其以價值為基礎的價值鏈管理獲得成功的關鍵策略；③通過信息策略、新產品開發策略、銷售策略、人力資源策略等對各種價值活動進行持續改進的內部價值鏈管理，以及流程重組等價值創新手段是實現價值增值的重要保證。