國有商業銀行人力資源管理現狀及對策

曹林

【摘 要】自我國入世以來，我國國有商業銀行人才流失的問題日益嚴重，外資銀行正憑借其科學的人力資源管理模式和優厚的條件及待遇，與我國銀行進行人才的爭奪，同時國內銀行的競爭也日趨激烈。本文通過論述我國國有商業銀行目前人力資源管理的現存問題，提出了當前國有商業銀行人力資源管理的對策，希望通過對現行的人力資源管理制度進行有效的改革，實現我國國有商業銀行的長期持續發展。

【關鍵詞】國有商業銀行；人力資源管理；現存問題；對策

一、國有商業銀行人力資源管理的現存問題

（一）管理模式傳統，管理體制有待完善

現代企業管理中的人力資源管理已經經歷了從人事管理到人力資源管理的重要轉變，“以人為本”的管理理念已成為現代管理科學的核心理念，但在我國國有商業銀行的人力資源管理實踐中，管理是從總行到分行再到支行，層層設立人事培訓教育部門，實行的是由上至下的職能式管理體制，基本是一種事務性、實際操作性的對人與事的管理，仍然還停留在作業性、行政性階段。

而在企業文化建設方面，雖然為了應對日趨激烈的銀行競爭，我國國有商業銀行已經開始注重企業文化的建設，但是多數國有銀行的企業文化只是流于口號，片面的追求表象的東西，沒有真正挖掘出適合銀行自身發展的核心價值觀，并且沒有建立或者完善地建立一套與之相配套的選拔、晉升、培訓等的人力資源管理體系，所以無法從戰略高度激發員工的工作積極性和歸屬感。所以說，人力資源管理模式仍然停留在傳統的人事管理模式上，極大地限制了人力資源管理的效能。

（二）官本位意識濃厚，晉升渠道狹窄

外資銀行非常重視員工的實際工作能力和工作成績，采用員工能進能出、干部能上能下的管理機制，并制定有準確科學的考核體系。而我國國有商業銀行則以官本位的行政管理模式為主要特征。在員工干部選拔和任用過程中，沒有完全破除論資排輩的官本位思想，甚至還存在講人情，靠關系任人唯親的現象，這些行為破壞了整個銀行系統公平公正的競爭環境，對廣大員工的工作積極性造成了很大的傷害，也極大限度限制了員工的創造力和工作潛質。

（三）績效考核機制有待改善，激勵約束機制不健全

1.考核機制方面

首先，我國國有商業銀行的工作分析制度沒有發揮實際作用，流于形式，對不同類別職級的崗位的工作說明書和任職資格沒有做出明確的規定，績效考核的依據不明確，缺乏科學性。同時，績效考核部門通常與績效實施部門脫節，負責考核的不負責實施，負責實施的不負責考核，這樣使績效考核的準確性大打折扣，也使績效考核原本的激發提高工作績效等方面的作用無法得到發揮；其次，我國一些國有商業銀行對員工的考核使用統一的“德、能、勤、績”作為考核指標，其中的“德”和“能”的指標抽象模糊，難以量化和具體評價，以致績效考核缺乏可操作性與可衡量性，再者，多數商業銀行制定“績”的任務指標過于嚴苛，給員工完成任務指標造成很大的壓力，雖然在一定的程度上促進了銀行業績的上升，但是員工處于一種非常被動的位置，不僅削弱了高薪的激勵作用，也無法使員工感覺到歸屬感和認同感。

2.激勵約束機制方面

首先，激勵缺乏力度、形式簡單。我國國有商業銀行的激勵機制通常只局限在報酬方面，而忽視運用如職位的晉升、崗位的調整、賦予相應的責任等手段，馬斯洛的需求層次理論指出，員工在滿足了基本的生理需要、安全需要和社交需要之后，就會出現更高層次的需求，如尊重的需要和自我實現的需要。所以單一的報酬激勵難以充分調動員工的工作熱情。第二，約束機制不健全。我國很多國有商業銀行對違規違紀行為缺乏一套全面系統的預警、防范系統、一些不良行為不能及時消滅在萌芽狀態，對信貸風險還沒有從約束制度上找到解決問題的根本方法。

二、國有商業銀行人力資源管理的對策

（一）樹立新的管理理念，培育優秀的企業文化

1.管理理念方面

我國國有商業銀行需要建立一套適應市場要求的人力資源開發與管理的運作機制。國有商業銀行要根據自身的戰略發展，開發制定出一套較為科學、完整的員工管理與開發方案，建立符合市場經濟要求的、能夠吸引、留住、培養人才的科學的評價和管理體系。

2.企業文化方面

一套科學系統的人力資源管理機制既應該包括求才、選才、育才、留才的激勵機制和暢通公平的晉升渠道，更要包括集聚員工歸宿感、責任感、引導戰略制定和塑造自身形象的企業文化。優秀的企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀，它的形成和發展過程，需要全體員工共同構建。要使全體員工衷心認同并且以這樣的價值觀為指導，就要讓員工了解并理解企業的目標，使其自身的職業發展目標與企業的戰略目標相吻合、相協調，進而使員工把自身的利益與銀行的利益緊緊聯系在一起，增強員工的自豪感和對待工作的責任感。在這樣一種企業文化之下，員工能體會到工作成就帶來的幸福，也能自覺自發的在工作中進行創新，盡職盡責，愛崗敬業。以招商銀行為例，招商銀行的核心價值觀是“服務、創新、穩健”，這樣的核心價值觀沒有流于口號，而是真正的貫徹到實際之中，其“因您而變”的服務理念始終貫徹于招商銀行的整個經營管理過程之中，使得招商銀行成長為一家以優秀服務著稱的商業銀行，受益于這種優秀企業文化的不僅僅是招商銀行的員工，更包括招商銀行的顧客，所以才使得招商銀行在我國銀行業中具有非常良好的口碑和較強的競爭力。

（二）破除官本位思想，建立科學的用人機制

首先，人員招募與選拔上，實行公開選拔、公平競爭、擇優錄用。增強選拔過程的透明度，實行競聘上崗面制度，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機制，使不作為、不積極的員工干部感受到危機感。特別是對銀行發展急需的高級經營管理人才和高級技術人才，要不拘一格引進人才。

其次，改革人才的晉升機制，拓寬員工的職業發展通道。我國國有商業銀行應該從根本上破除官本位思想，使優秀人才將自我價值的實現和銀行的長遠發展作為自己追求的成長目標。與此同時，要對不同層次的人才進行不同的職業生涯規劃，以確保每一位員工都有自己的事業發展平臺和價值上升空間。

最后，要科學地設置崗位，保證物盡其用、人盡其能、人崗匹配。

（三）健全合理、有效的績效考核體系，完善激勵機制

在激勵約束機制方面，應該做好以下幾點：第一，激勵的方式要具有差異性和多樣性。人力資源管理者對員工的需要應該有清楚的掌握，要注重對員工的物質激勵，然而物質方面的激勵并不是激勵員工的唯一方式，要結合員工多樣化的需求，將物質激勵與精神激勵統一起來，采取如職位的晉升、崗位的調整、賦予相應的責任等多種方式，增強激勵的實效性，從而提高員工的工作積極性。第二，要確保激勵約束機制的公平與效率，激勵機制的公平要與效率緊密結合。為此，特別是要把員工在同業競爭中的進步成果轉化為物質上和精神上的激勵，提倡員工進行金融創新，激勵員工追求同業競爭中的進步。第三，要構建一套完善、全面的薪酬分配體系，應該做到工資水平市場化、薪酬分配等級化和福利方案個性化。

三、結語

我國國有商業銀行還有很長的路要走，外資銀行的進入不僅給我們增加了許多競爭壓力，同時也為我們提供了許多先進的經驗，相信在不斷的學習過程中，我國國有商業銀行將能夠在激烈的金融競爭之中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]李東梅.國有商業銀行人力資源模式研究[D].華北電力大學，2008

[2]張海峰.芻議股份制商業銀行人力資源管理能力培養[J].現代財經，2006