中小企業績效管理優化研究

摘 要：本研究從中小企業績效管理現狀出發，采用問卷調查和訪談法開展調研，探討了中小企業績效管理存在的問題，并從實行規范化的績效管理、強化績效輔導與執行、實施績效考核前培訓、注重考核結果反饋方式方法、豐富考核結果應用形式、注重兼顧職能部門績效管理等六個方面探索提出了優化路徑。

關鍵詞：績效管理;中小企業;優化研究

績效管理，一方面是對組織績效的管理，包括企業文化、戰略、組織結構、激勵、人力資源管理等各個方面，另一方面是對員工個體的管理，是通過幫助、引導、激勵員工持續改進和提升以實現組織目標的過程（彭劍鋒，2014）。當前，中美貿易摩擦不斷，國內產業轉型加快，未來發展的不確定因素增多，中小企業面臨著諸多機遇和挑戰，很多中小企業苦練內功，力圖通過優化內部流程，強化績效管理來調動員工的積極性、主動性，激發員工潛能，提高企業效率，提升企業效益。正是在這一背景下，本文采用案例研究法，以某服飾連鎖銷售企業S公司為例，通過問卷調查、訪談等方法對S公司的績效管理現狀進行調研，分析中小企業績效管理存在的問題和不足之處，探索提出有效的解決辦法。

一、中小企業績效管理現狀分析

筆者所調研的S公司為某服飾百貨江西分部，其總部有著20多年的經營歷史，在24個省擁有7個大區，直營門店有700余家。20多年來，隨著公司經營管理的不斷優化，S公司積極建立績效考核制度，開展績效考核實踐，嘗試從績效考核到績效管理的轉型升級。

1.建立了較為完備的績效考核制度

為做大做強，創造良好的企業效益，S公司在成立之初，就依照總公司的績效考核辦法及相關規定，根據員工所處的崗位類別和層次，分層分類建立了績效考核指標，明確了考核標準和考核流程。為使考核有據可依、有章可循，S公司研究制定了相應的績效考核辦法，比如，《S公司新員工轉正考核辦法》、《S公司員工晉升考核辦法》、《S公司員工獎懲辦法》等等，通過制度規范，將員工納入績效考核，考核結果與員工的個人獎金、晉級、晉升直接掛鉤。

2.構建了分層分類的績效考核體系

結合零售實際，S公司從橫向和縱向兩個維度構建了分層分類的績效考核體系。橫向方面，將門店和職能部門區別開來進行績效考核，根據崗位和工作性質的不同，選擇不同的考核指標，采用不同的考核方法開展考核，比如，職能部門重點考核部門項目完成率、工作效率和日常管理情況;門店重點考核銷售額、店損、商品陳列及門店管理等。從縱向來看，根據員工所處的不同成長階段實行相應的考核，比如試用期滿轉正、工資晉級、職位晉升等都要相應考核，構建了分層分類的績效考核體系。

3.利用了信息化手段開展績效考核

S公司與相關顧問公司合作，較早地引進了信息化管理，公司的發展規劃、訂貨管理、門店管理、行政辦公等工作都通過管理信息系統進行溝通協調。在日常工作中，S公司能夠較高效地管控分散在全省各地的20多家門店，e-hr也是管理信息系統的一個重要組織部分。比如，新員工試用期滿后，通過后臺系統可以填寫試用期滿考核表，由員工先進行自評，然后部門主管考評，考核結束后，主管還可以利用辦公系統進行結果反饋，在一定程度上克服了空間障礙，節約了時間，提升了績效考核的效率。

二、中小企業績效管理存在問題探討

中小企業雖然在思想上重視績效考核工作，但受發展基礎相對較低、管理隊伍相對薄弱等諸多因素的影響，在績效管理方面還存在一些薄弱環節，通過對S公司深入調研，我們發現主要有以下六個方面的問題。

1.沒有實現績效的閉環管理

根據人力資源管理相關理論，績效管理是一個完整的、封閉的環，具體包括績效目標與計劃、績效輔導與執行、績效評估與反饋、績效激勵與改進四個環節的工作。這四個環節環環相扣，不斷循環。S公司在績效管理實踐中，偏重于期初確定績效目標，期末進行業績考核，若期中員工出現行為失當，則根據《員工獎懲辦法》開具工作失誤提示單進行獎懲，考核管理的跳躍性比較明顯，閉環管理不夠。

2.績效輔導與執行環節相對欠缺

根據筆者所做的問卷調查，針對“為達成更好的工作績效，您的上級與您溝通的經常性程度”這一問題，收回的48份有效問卷中，有13人認為“經常主動進行溝通和交流”，而27人認為只是“偶爾會進行溝通和交流”;8人認為“不確定”或“很少進行交流”;其中后兩類人員占問卷總人數之比為72.92%。從調查數據來看，S公司在績效管理過程中，對目標設定以后的績效實施階段，主管對下屬的輔導與溝通不夠，有待進一步加強。

3.績效考核前培訓往往容易忽略

一方面，有些部門主管績效考核意識不強，認為績效考核主要是人力資源部門的事情。另一方面，由于業務繁忙，業績要求高，工作壓力大，部門主管和普通員工傾向于把考核當成“份外的事”，在績效考核上所花的時間精力不夠，通常期末來臨，由管理人員例行公事進行考核，考核前組織培訓不夠，有些新上任的主管對考核指標和標準不太熟悉，操作中容易出現考核誤差。

4.考核結果反饋方法還有待加強

在調研中，“您希望管理者給您提供哪些方面的反饋信息”選項中，48人中有11人選擇“自己在工作中的長處和短處”，23人選擇“自己的績效差距和改進措施”，上述兩項選擇人數占總人數的70.84%。而在績效反饋實踐中，不少門店的管理者在工作中憑經驗的成分較多，傾向于直接干脆地反饋考核結果，而不太關注產生結果的過程，導致員工只知道自己業績結果，而不知道問題出在哪里，也不知道下一步如何改善，考核結果反饋的內容和方式方法有待改進。

5.考核結果的應用方式比較單一

針對調研問題，“您希望公司怎么對待您的績效考核結果”這一問題，48個調查對象中，有11人選擇“職位晉升的依據”，21人選擇“給予培訓”，12人選擇“給予面談指導”，4人選擇“關注職業規劃”。公司在實踐中，將考核結果應用最廣泛的是獎懲以及與員工績效獎金掛鉤，而在指導員工工作技能和工作業績提升、制定員工培訓計劃、輪崗交流、職業生涯規劃和授權給予員工更多挑戰性工作方面做得不夠。

6.重門店、輕職能部門考核較為嚴重

對于連鎖銷售企業來說，門店是直接產生業績的地方，銷售業績也比較容易量化考核，因此，在開展績效考核時，比較重視門店員工的績效考核，而對行政職能部門的考核相對弱化。而銷售企業要想提高競爭力，門店和職能部門需要聯合作戰，一旦職能部門的考核內容和指標模糊，就會導致企業壓力傳導機制不暢，組織戰略規劃和目標期望無法落地，對企業整體競爭力造成不良影響。

三、中小企業績效管理優化路徑

針對調研中發現的上述中小企業績效管理問題，結合企業管理實際，筆者探索提出以下六個方面的優化路徑。

1.實行規范化的績效管理

中小企業管理者要樹立正確的績效管理思維，績效管理是一個完整的過程，側重于信息溝通與績效提升，強調事先溝通與績效承諾，重視績效形成過程的互動與交流，是一種系統地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進自身價值實現的過程。其核心思想在于不斷提升企業及員工的績效和能力。在績效目標與計劃屬于前饋控制階段，持續的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核與反饋、績效激勵與改進屬于反饋控制階段。中小企業在績效管理過程中，應該以目標為中心，按照規范流程扎實做好從績效目標與計劃到績效激勵與改進各個階段的工作，環環相扣，閉環管理。

2.強化績效輔導與執行

績效目標與計劃制定以后，中小企業主管要對下屬完成績效指標的過程隨時予以關注和輔導，有效進行溝通，以保證下屬順利完成績效目標。管理者應該將績效溝通始終貫穿整個績效管理全過程，而不是將其作為一個考核周期結束后的程序性工作。在這一階段，主管要及時記錄員工的業務表現或關鍵行為、態度表現，當發現員工有偏離目標的情況，或者實現績效目標面臨重大障礙、信心不足時，要及時以糾偏或提供幫助，幫助員工克服困難，順利實現目標，而不是坐等期末“秋后算賬”，以免過程監控缺失，最終影響部門或企業總體業績。

3.實施績效考核前培訓

中小企業要進一步提升對績效管理的重視程度，扎實做好考核前的相關工作。一是及時將考核制度公開，要將學習績效考核制度作為員工培訓的一項重要內容，在新員工入職、崗位輪換或修訂完善績效管理制度時，給予相關的培訓。使員工了解企業的考核要求和目標期望，明確自己的努力方向。二是績效考核前要對考核者開展培訓，使考核者掌握績效考核的內容、指標，熟悉相關表格和操作流程，指導考核者規范操作，盡量避免因指標不明、流程不熟而產生的誤差，提升考核的公正、公平性，增強績效考核的公信力。

4.注重考核結果反饋方式方法

中小企業管理者在進行績效反饋時，重點要把握好兩點：一是選擇合適的績效反饋方式，由指令式的反饋方式轉變為指導式的反饋方式，以管理和員工為中心，將指導與提問相結合。二是采用合適的績效面談方法。如果績效反饋以面談的形式進行，主管可以選擇“BEST法”或者“漢堡法”來增強面談效果。“BEST法”，通過行為描述、表達后果、征求意見、著眼未來四個角度反饋員工績效;“漢堡法”則通過“表揚-批評-肯定”的方式反饋面談，在肯定成績的同時，找出不足并加以改進。

5.不斷豐富考核結果應用形式

中小企業要開拓思路，不斷豐富考核結果的應用形式，以進一步增強績效管理實效。一是應用于實現績效改進。通過考核明確需要改進的內容、原因和方法，制定并實施改進計劃，同時，提供員工實現計劃所需的各種資源和幫助，進一步提升員工的能力和績效。二是應用于員工培訓，通過考核發現員工存在的差距，制定相應的培訓計劃并付諸實施。三是應用于員工職業生涯規劃。通過考核總結員工的特點、長處或不足，結合公司發展，更好地幫助員工規劃自己的職業生涯。

6.注重兼顧職能部門績效管理

中小企業要在激烈的競爭中贏得一席之地，需要主營業務和職能部門的協同作戰，相互配合。因此，在績效管理中，中小連鎖銷售企業除了重點管理門店員工的績效之外，還要兼顧職能部門的績效管理，統籌考慮，整體推進，通過強化職能部門績效管理，構建公開、公正、公平的價值評價和價值分配體系，有效調動職能部門工作人員的積極性、主動性、能動性，通過職能部門和業務部門的有效配合，共同推動企業戰略目標落地落實。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.戰略人力資源管理理論、實踐與前沿[M].中國人民大學出版社，2014：314.

[2]尹國河.中小企業績效管理問題的對策研究[J].企業改革與管理，2019（09）.

[3]艾麗燕，劉少華.我國中小企業績效考核的現狀及對策[J].現代商業，2019（07）.

作者簡介：涂章橋（1982- ），男，江西財經職業學院黨校校長、講師，人力資源管理師，主要研究方向：人力資源管理及組織黨建