淺談優化預算管理在企業經營發展中的作用

梁巖

摘 要：預算管理對金融企業發展意義重大，完善、有效的預算管理是優秀的財務管理追尋的目標。當前隨著金融企業快速發展，經營管理逐步完善，優化預算管理具有重大的現實意義。金融機構可以從機制、流程、工具等方面全面推動預算管理機制的優化。

關鍵詞：預算管理;管理會計;企業財務管理

面對錯綜復雜的國際形勢和國內經濟結構調整、政策環境變化、市場波動加劇，現代金融企業面臨發展的機遇與挑戰。金融企業以經營管理風險為主營，更有百年老店的發展愿景，通常以價值最大化作為財務管理的目標。預算管理作為一種綜合的、貫穿全流程的量化管理工具，在企業的戰略和運營中發揮著越來越重要的作用。如何更好地兼顧收益與風險、兼顧盈利和價值、實現發展的愿景，這對財務管理工作提出了更高的要求。

一、優化預算管理是發展的必然選擇，具有深遠意義。

1.外部環境和形勢的變化需要加強預算管理。從全球視角看，經濟全球化已成為大勢所趨。金融企業經營管理貨幣，各國經濟環境、貨幣政策、匯率變化都是當前市場環境下所必須研究和面對的，也是預算編制、過程管理、動態調整的重要依據。從國內視角看，經濟結構轉型調整，貨幣政策、財政政策、監管政策深刻變化，預算實踐必須主動、深入地研究政策，才能推動企業可持續發展。

2.內部管理要求預算管理轉型升級。預算管理不僅僅是財務支出管理，更是企業資源配置在經營活動上的體現。財務資源配置得當，企業就能夠更好地緊抓發展機遇、應對挑戰。預算管理要推進“目標管理”，而非“指標管理”，通過預算管控要求和規范，使各個責任中心把公司戰略分解目標融入日常經營管理，有助于各層級更好地響應公司發展方向，提高大局意識、效率意識，讓思想意識更統一、管理更輕松。

3.全面預算是識別、管理風險重要工具。全面預算管理蘊含著重要的內部控制工具，能夠幫助企業有效管控風險。預算編制時，充分考慮監管比例要求、戰略發展目標，通過量化工具對業務安排和資源配置予以約定;預算執行層面，公司可以通過監控速度、比例、結構指標變化及時發現風險跡象，及時提出糾偏、化解的計劃。預算管理需要與面臨的市場環境、監管要求、會計準則等外部因素的更新變化保持同步，及時、有效地發揮識別風險、導向和約束作用。

4.精細化、多維度的預算管理使資源配置效率更高。轉型和創新是發展的主題，配置財務資源不僅要考慮當期常規發展需求，也要籌謀戰略型項目、差異化項目的發展需求，這就要求預算編制和分析除了企業整體財務狀況以外，要向精細化、前瞻性進一步擴展。例如，如果可以精準定位、按照客戶群編制預算和執行預算，就可以實現客群差異化策略，實現精準的投入產出分析;如果可以針對產品細化預算，就能夠實現差異化的產品策略，配合投入產出分析，支持產品決策。而產品、客戶的取舍和市場定位有利于企業比較優勢的形成，利于打造某個專屬領域的核心競爭力，從而使企業有限的資源發揮了更大的效能。

二、金融企業預算管理現狀和存在的問題

當前，我國金融企業已經進入轉型發展的新時期，在財務管理領域已經邁開積極實踐的步伐，特別是財務管理中的管理會計分支日益得到加強，預算管理作為管理會計體系的重要工具也得到廣泛應用和不斷的改革創新。金融機構大多成立專門的管理會計團隊，開展預算管理、分析、績效管理專題的管理實踐活動。部分企業開展管理咨詢項目，從建章建制、打通流程、結果評價等方面搭建企業的預算管理體系。整體來看，預算管理已經從單純的財務支出管控工具向收支動態管理機制轉變，從流程型工作向策略型工作轉變，與企業戰略發展、目標管理、績效管理更加緊密結合，管理的規范性、精細化、技術內涵、專業性日益提高。

然而，在金融企業積極實踐過程中，也面臨諸多困境。

1.數據基礎較為薄弱。以往企業的預算管理較多關注財務支出，對于收入-支出聯動的管理缺乏經驗數據基礎，要建立 “兩張表”（核算報表、預算報表）反應機制、轉換機制，促進科學考評，對效果進行直觀、有效的管理需要進一步探索。

2.以會計年度為周期缺乏銜接。目前編制預算和管控預算主要以會計年度為時間維度，與企業中長期發展目標結合度不夠緊密，部分企業已經編制了三年、五年中長期財務規劃，但會計年度之間如何實行滾動預算和有效銜接需要更多地積累經驗。

3.難以覆蓋全部流程形成管控體系。長期以來，預算活動與業務活動有一定分離，業務人員和財務人員彼此的專業領域融合度、關注度不足，使得業務影響財務的關鍵因素沒有完全涵蓋至財務預算體系，從而降低了財務資源配置支持業務的精準度，也影響了業務波動對財務影響的準確判斷和及時調整，沒有形成完整的預算管理閉環。

4.項目預算管理較為簡單。目前金融機構以項目管理的大額支出日益增多，項目通常跨越多個會計年度、涉及內容多、由多個職能部門共同管理，且超大額項目屢見不鮮，如何更好地按照項目周期進行管理、更加有效地進行協調、更加科學地評價投入產出，需要進一步搭建模型。

5.預算績效管理脫節或力度不足。預算績效管理是對由于預算實施所產生的效率、效益和效果予以評價，反映因預算安排和執行所達到的產出和結果，也是讓預算編制更加科學有效地重要流程。長期以來，預算績效評價主要圍繞執行率、投產比等簡單指標予以反映，缺乏對于預算績效的基本內涵4E，即經濟性Economy、效率性Efficiency、效益型Effectiveness、公平性Equity全面評價的體系。

三、優化預算管理工作的思路

1.以體系化的思維搭建全面預算管理體系。2011年，我國財政部印發了《關于推進預算績效管理的指導意見》，明確提出建立健全“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。這對金融企業建立預算管理體系指明了改進的方向，要踐行系統性穿行管理思路，優化預算管理的作用，提高資源配置效能。

（1）在預算編制方面，要在細分責任中心、明晰責任中心職能的基礎上，豐富預算量化指標體系。對于利潤中心，建立投入、產出的聯動機制;對于成本中心，要建立支出與效率、效果的聯動機制，并通過量化指標、目標讓效果更直觀。

（2）在預算執行監控層面，要著力建立挖掘數據的能力，建立量化指標數據庫，讓分析決策更有依據;要對指標進行分級管理，建立監測預警的閾值體系和報告機制，讓管理層、財務部門、責任中心便捷、及時地了解預算的執行情況;要建立規范化的控制機制，通過標準、合規、簡易的措施實現有效地過程管控。

（3）在預算評價與反饋層面，要不斷豐富評價的依據，分主題搭建評價體系，例如提升效益的指標、提高效率的指標、管理化解風險的指標等，對不同責任中心，結合其職能定位以及在戰略發展中的作用，設置差異化指標體系。通常來看，預算執行率是使用最為廣泛的指標，但不應作為評價預算績效的唯一指標，可以進一步細化時間維度、增加經驗數據比較，也可以嘗試滿意度、替代效率、同行業比較等等擴展型指標。從流程上來看，要啟動責任中心自評、預算團隊復評、重大項目委員會匯報的管理流程，使得預算自下而上得到充分重視、自上而下形成有力約束。

2.全面升級預算管理全流程。預算管理是企業財務管理體系的一部分，通過編制、授權審批、過程控制、指標監控預警、評價反饋等作業流程發揮其在經營管理、戰略推動中的作用，因此，流程做到位、融入結合得好，預算管理的作用就更強大。

具體實踐中應關注以下幾點：一是推動建立“矩陣式管理”，加強與業務流程的融合和與業務部門的協作。對于重點業務、重點項目，充分建立業財聯動機制，財務部門要充分了解項目的規劃、進度、投入節奏、風險點，特別是在財務影響和財務投入的戰略目標推動方面，財務部門要發揮引領和督促的作用;對于業務部門，要充分發揮主體、源頭作用，體現專業性。二是著力提高自動化程度和客觀性，減少人為主觀判斷流程，提高效率，提升規范性，也利于關鍵指標的管理。例如，不斷升級預算管理相關系統，將量化控制點納入系統管理，設置閾值;加強進度分析和控制，在流程中設置關鍵時點，對于偏離進度的情形，按照不同程度采取措施。三是財務部門著力研究管理會計與財務會計如何實現有效地轉換和銜接。很多企業的預算管理團隊和財務核算團隊分設，雖體現了專業性，但銜接通常存在一些問題。財務會計和管理會計報表的差異，如何解釋、如何轉換、何時預警、采取何種策略，需要形成明確的思路，這樣才能通過預算工具有效地管理財務報表。

3.積極嘗試滾動預算管理工具。滾動預算可謂進階版預算管理工具，能夠推動預算管理提高前瞻性，利于改變當前“重指標、輕管理”的預算管理模式，將決策注意力由短期目標引向未來可持續性的考慮，使得預算編制和執行更趨合理。

當前實踐中，企業主要以年度預算為主，部分金融企業編制中期滾動預算，嘗試了連續滾動的預算管理模式，通常為3年-5年。編制之后，如何滾動管理更是關鍵，可從關注以下幾點：一是建立標準的預算假設體系，包含關鍵業務規模、業務結構、財務支出、收益率等關鍵假設，編制滾動預算從分析假設變化開始，并與公司發展戰略相結合，通過差異分析法討論合理性，確保預算數據的穩定性和重大變化的可控性。二是關注重大項目的預算管理，特別是對于跨會計年度的項目建立更加科學的預算支持及評價體系，每年有所側重，通過進度管理和趨勢分析，支持和監測重大項目的預算執行效果，實現預算周期性平衡。三是明確滾動預算的績效管理責任，滾動預算編制的合理性、執行的波動性、結果的偏離性要納入對各級責任主體的預算績效考核中，推動各級主體重視中期滾動預算的編制、科學合理地預測未來。

4.不斷完善項目預算管控經驗。當前市場環境日趨復雜，企業生存發展壓力加大，很多企業通過項目投入打造競爭力，因此加強項目預算管理是落實企業發展戰略的重要抓手。項目預算體現了前瞻性和節奏管理要求，要建立項目專案管理制度，制定標準化模板，明確投入類型、投入節奏、管控點等要求;要圍繞成本和效益兩方面展開，成本方面要反映進度、成本效益的匹配度，收益方面應反映顯性收入和隱形收入，可從外部獲取數據反映滿意度;要建立項目評價反饋追溯機制，對于項目預算執行偏差較大、滿意度較差的應與績效考核掛鉤或從審慎性角度對責任中心實行差異化預算管理。

5.不斷強化預算理念宣導和團隊人才培養。深化管理變革，夯實預算管理在推動企業戰略發展中的中堅作用，謀求全面的精益管理，需要專業的團隊來完成。專業有效地管理需要從以下幾個方面著力。（1）理念宣導方面，要開展公司內部預算管理理念的宣導，而不只是操作方式的培訓，重在宣導執行預算需要思考和關注的問題，并和目標管理相結合。（2）團隊搭建方面，建立分層預算團隊，財務部門的預算管理團隊與會計核算團隊做好互動和銜接，非財務部門建立預算管理員團隊，特別是對于大額支出部門應著重加強預算管理員的管理技能水平，成為與財務人員信息互動、協調分析的關鍵人崗。（3）專業學習方面，著力打造預算管理團隊成為學習型組織，深入政策學習、業務學習、財務專業學習，打造綜合性預算管理人才。（4）成果管理方面，要提高團隊的數據處理和分析報告能力，借科技的力量收集、整理、分析數據，建立動態管理模型，拓展眼界和思路，形成多維度、點面結合的報告，讓管理者看到、引發思考并支持決策。

四、結束語

作為財務工作者，需要與時俱進，需要在當前復雜環境下幫助企業運營管理不斷邁上新高度，讓幫助企業實現可持續發展，不偏離企業的戰略和愿景。預算管理工具是行之有效的工具，大有可為，而路在腳下，需要一步一個腳印堅定地走下去，讓財務管理的價值不斷顯現。

參考文獻：

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