巴適的公關：海底撈為例淺析企業公關管理

鄭心儀 郎玲 張曉棟

摘要：隨著中國經濟的不斷發展，中國餐飲服務業也發展迅速，而在餐飲行業中海底撈是為數不多的上市公司。海底撈的成功包括企業成功的營銷秘訣，也包括企業獨特的內部管理，但海底撈外部發展還離不開它對重大公關危機的巧妙處理。可以說海底撈對于公共關系的處理是很多企業值得學習的標桿。

關鍵詞：海底撈;公共關系;營銷;企業管理;品牌

中圖分類號：F272.3文獻標識碼：A文章編號：1672-8122（2019）02-0044-05

一、 緒論

民以食為天，中國餐飲行業從來不缺乏火鍋這支主力軍，而2018年中國飯店協會發布的《2018中國餐飲業年度報告》顯示，各具特色的火鍋企業中海底撈股份有限公司于火鍋餐飲類中奪得桂冠。單說味道，消費者各有所愛，然而海底撈卻創造了家喻戶曉、口碑接近滿分的神話。管理員工盡顯哲學，服務顧客力求極致，海底撈能達到讓必勝客、肯德基紛紛前來取經的成績，還需追溯其內外兼具的公共關系門道上來。

二、 本論

（一）內求團結

公共關系，講究的是“和”。海底撈在內部關系的維護上，創造了獨特的“湯底”文化——內部團聚力。海底撈在打造員工與員工、員工與上層、員工與顧客之間的關系上充分發揮了創造、傳播、管理這三大能動作用，從而營造出了獨特的“家”文化結構。

在海底撈，內部關系是客觀的，因為一切皆關系;同時關系又是主觀的，可以“無中生有”。海底撈的內部關系因公司的需要和發展而形成，他們之間的相互作用不僅體現了人與人之間本有的客觀聯系，同時也反映了海底撈在員工關系上所形成的創造力和新意;在由內及外的不斷發展下，內部團結的關系不僅滲入上層，同時也走進了顧客的內心，吸引了一桌桌顧客，也凝聚了每一個員工的內心。

1.“雙手改變命運”價值觀的倡導

在選拔上，海底撈以“雙手改變命運”的價值觀為導向，吸引了很多進城務工的農民子弟。他們出身農村，學歷不高，卻擁有著一顆積極向上、努力進取的心。在海底撈，不能吃苦不行，不講誠信也不行，就連創始人施永宏都因不能勝任而退居二線的環境，卻呵護了無數的農民子弟，在此重獲價值。在這個過程中，“企業夢”和“個人夢”相伴而行、相輔而成，楊小麗、袁華強、謝英等“海底撈人”的成長就是一個個的“活榜樣”。

2.無血緣“家”文化的服務創意

海底撈的員工關系，基于中國傳統文化的影響，創造了無血緣的“家”文化。海底撈聚合了優秀的社會勞動資源，向他們提供了相應的工作需求和親情化管理，在為他們創造價值的過程上，也實現了自身的社會價值和商業價值。

在海底撈，每個員工都是家里人，包括家庭幫扶和獎勵支持等，都頗為用心。以酒店式住宿和配套服務為基礎福利;在此基礎上，若是任職一年以上的店長及以上職位離職，均有8萬到20萬不等的獎勵金“陪嫁品”;除此之外，在家庭維護上，給員工父母發工資、幫助家庭還債、看望生病員工等均實現親情化管理;在子女的教育上，海底撈在多地建立子女寄宿學校、設立專項教育基金等，在這種制度下，員工的自尊心受到高度的重視，自我價值得到實現，往往會對公司有更為一致的認可。員工將海底撈當做自己的家，積極提升自己的服務水平，從而為企業創造了更好的績效[1]。

3.注重員工的多元價值

海底撈注重員工的價值，這不僅體現在工資結構上，還體現在對員工的授權制度上。海底撈員工的工資，體現多勞多得的原則，“勞”，即根據任務分工和時間分配來衡量;“得”，從底薪到提成，包括級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資等在內，均體現雙手實現價值的勞動理念。

對于員工價值的授權制度，都基于充分信任員工、員工之間互相監督、舞弊者將受到嚴懲等的制度與約束之下[2]。不僅一線員工可以享有打折、換菜甚至免單的權利，中層員工還具有開店權，高層員工具有決策權。海底撈秉持創新的企業理念，認為只要員工能把事情和問題解決，能提高服務質量，滿足顧客需求，就代表方式可行，同時還應該給予員工獎勵。

4.關注員工的學習和成長

平凡的關系需要管理和策劃，在海底撈，企業扮演的角色更多時候不是嚴苛的上下層關系，更像是一個啟蒙學校。在新職工的培訓上，海底撈不僅向員工培訓餐廳的服務體系、禮儀規則等，還擔負起培訓學生如何更好地融入城市生活的責任，包括如何使用ATM機，如何乘坐地鐵公交，如何充值辦卡等。不同于別的企業，海底撈通過全面的培訓抓住了員工的心，員工更好地融入了工作、融入了城市。

其次，海底撈基于師徒制的學習模式讓員工的服務水平和管理水平有了質的提升，獨特“師徒制度”也為員工提供了一個良好的學習方式，從剛入職場到“勞模”，員工皆從底層服務員做起，通過海底撈既有的職業生涯通道不斷得以發展，這種方式所體現出來的公平性更是體現員工積極性的重要因素，更有利于老員工的長遠發展。

5.建立與企業文化相匹配的考核機制

在海底撈，考核只有兩類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性。海底撈不會用利潤指標去要求其管理人員，而是獨創了一種以顧客為導向的績效制度[3]。在這種制度下，員工向顧客提供的“變態服務”的執行力度是衡量員工的一大標準;同時，日常通過暗訪和不定期抽查的方式對員工的儀容儀表以及精神面貌、工作態度等進行考察，從而為干部提拔提供了一個培育窗。在海底撈，大區經理、店長都是從基層做起來的，所以在管理上既要了解員工的實際需要，也會明確關系，有的放矢，從而形成了和海底撈文化相一致的考核機制。

6.溝通而和

最終，海底撈在不斷構建“家文化”的組織基礎上，利用有效溝通，促進了內部的和。海底撈還將員工價值延伸到了顧客身上，從而形成了一個“在利他過程中實現利己”的過程。海底撈呵護員工，為員工創造了“雙手改變命運”的勞動價值;在向顧客提供服務上，傳播了員工的服務價值;最終，顧客的滿意度不斷形成海底撈的主流和核心消費群體，實現了企業的最終目的，獲取了該有的商業價值。

海底撈，就像一個優秀的HR，在人力資源的管理上，通過以人為本的員工管理機制，實現了從0到1的“家”文化的突破，在這個沒有血緣關系的“家族”企業里，每一個海底撈人都是關鍵人物，其效果就是在企業和員工之間建立起了支持性的“心理契約”，使海底撈的企業文化和團結意識更深入員工內心。

（二）外求發展

1.驚為天人的顧客服務

在美國營銷學家帕拉休拉曼等人提出的“服務質量差距分析模型”中[4]，影響顧客對產品與服務留下印象的最關鍵因子在于“差距5”，這也正是公眾在進店之前的心理期待與海底撈呈現給他們的直觀服務之間的差距。一方面，就簡單的基礎性服務來說，熱情迎接、快速上菜、隨叫隨到早已是海底撈店員的義務;而幫助顧客圍裙、包好手機、扎起長發可以說是進階段位的人文服務;他們甚至在客戶等餐的過程中為客戶美甲、擦鞋，由此可見他們全面包裝起從進門一直到出門的舒適保障。

另一方面，海底撈的顧客服務在基礎餐飲奠基之上更上一層樓，充分發揮MOT的動人效果，也就是重視用戶和公司之間發生交互關系的“關鍵時刻”。“簡單地說，如果你是從事服務行業，服務人員和客戶之間產生交流的時刻就是關鍵時刻，銷售人員進行產品銷售和客戶溝通的時候就是關鍵時刻。”[5]這體現在海底撈服務人員持之以恒的微笑態度，蘊含在給予單身用餐客戶玩偶陪伴的溫情關懷，凝聚在不吝嗇餐廳空間而讓普通餐廳里的寶寶座椅直接升級為嬰兒床等等諸多細致入微的服務傳遞之中。這些人與人交往、關系建立的關鍵時刻，海底撈都把最積極正面的服務形象留給客戶。

由此可見，海底撈不僅沒有辜負顧客期待，更是超前預想，超額完成服務感知任務。期待與感知的差距不僅不可能很大，而且甚至做到完美契合、額外加分。這一切也追溯到前文提到的內部管理，高壓考核政策下的海底撈將店面分為三個等級，每三個月考核一次，會有15個神秘人組成考評團，針對服務質量、服務員的敬業程度、實物質量及餐廳環境進行考評。“槍桿子里出政權”，策劃、管理好內外關系，是海底撈驚為天人的服務基石。

2.真誠真心的危機公關

2017年8月爆出的海底撈后廚拍攝視頻，讓人們對其餐飲衛生十分擔憂，公眾對品牌的印象轟然崩塌，更讓不少人預測海底撈很快就要“涼涼”。但事件逆襲的可能首先體現在海底撈官方僅僅四小時內發布的一份聲明中，“第一時間坦誠地與相關公眾進行直接的溝通， 充分表達尊重， 迅速表明立場， 安撫公眾， 真誠地取得他們的諒解。”[6]相比美團外賣分隔出清真類別引發宗教與民族爭議的危機事件，美團官方拖延了24小時才發聲，而海底撈卻風馳電掣快了整整20小時，極力避免了負面聲音在數字空間生活者群體中的蒲公英式傳播。

占領發言先機是第一步，緊接著就要在聲明中體現具體做法了。既然受危機影響形象面臨倒塌，企業就要用溝通和真誠重新支撐起品牌這座積年累月才建成的大廈。“危機事件中， 涉事單位應第一時間拿出最大誠意， 主動、全方位與公眾溝通， 說明事實真相。”[7]聲明書不僅表示他們已經在處理，并詳細而明確列出了具體行動，一一對應了責任人：“我們已經發現的問題有……”“我們正采取的行動是……”“我們還將落實……”“檢驗上述行動的時間節點在……”“如果沒有做到，我們承諾的懲罰為……”，諸如此類的誠懇道歉和訂正錯誤讓公眾怒氣難以重燃。而在問題的處理上，海底撈還聘請第三方公司，對下水道、屋頂等各個衛生死角排查除鼠。消除了公眾對于自改自查不透明的懷疑。更重要的是，真誠并非單方面寬以待人、嚴以律己，海底撈不甩鍋給臨時工，不粗暴開除員工，在“處理通報”中第6條中表示，“涉事停業的兩家門店的干部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進行整改并承擔相應的責任。”海底撈嚴肅點名批評了視頻里北京兩家連鎖店，這已經達到了追責落實的目的，把過錯擔在董事會管理的肩上，更能保證人心不亂而團結解決。

3.海內外市場發展

海底撈自1994年成立至今，24年間已經在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大陸城市有上百家直營餐廳。僅2017年就開了98家餐廳[8]。截止2018年6月30日，海底撈門店總數為341家餐廳，2018年上半年新增門店71家，除此以外，海底撈在中國臺灣以及新加坡、美國、韓國和日本也有數十家直營餐廳。這種驚人的發展速度在餐飲業被稱為“海底撈速度”。而且隨著海底撈海外餐廳的成功經營，海底撈計劃2018年在海外開設15～22家店，逐步走向國際化道路。

在此之前，許多餐飲企業也曾嘗試國際化擴張，但是卻以失敗告終。但海底撈的海外發展是很有前景的，這可以從2017年海底撈的門店分布及營業額看出。2017年海底撈在一線城市門店數量65家，營業收入29.59億元;二線城市門店120家，營收收入52.3億元;三線及以下城市門店數量69家，營業收入15.18億元，海外門店營收為7億元，2017年總營業額約106.37億元。對于一個餐飲業來說已經是一個非常亮眼的成績了。

海底撈內部的管理與外部的發展使其在餐飲業脫穎而出，所以它的上市也并不令人驚訝，但是2018年9月份的上市還是引來了大量關注，原因是海底撈上市估值竟達到100億美元。這不僅讓創始人身價翻倍，也讓海底撈的發展前途更顯光明。

除了海內外擴張，海底撈技術發展也是格外引人矚目。就在2018年海底撈與松下和阿里合作開設第一家“無人餐廳”，店內統一由機器人完成下單、端菜、炒菜、做飯、洗碗等全過程[9]。這也使得海底撈登上了2018年傳統餐飲企業數字化百強名單中的第二名，也是餐飲行業利用機器人實現更加高效、健康、透明的服務的首例。

4.海底撈的國內外營銷

海底撈的國內營銷可以說是最低調的，也可以說是最高調的。最低調是他們幾乎沒有投入過多預算在廣告上，也沒有普遍的營銷活動，可以說是很低調了。很高調又在于他們非常成功的口碑營銷，尤其是微博上的關于海底撈的評價非常多，其中經常出現的就是海底撈驚為天人的服務。

這種口碑營銷的背后有著更多的觸點營銷。可以說從你出現在海底撈的門前時他們的營銷就已經開始了，一個暖心的微笑、一個禮貌的鞠躬、一段熱情的引導。服務區候餐時的美甲、擦皮鞋服務，精心準備的飲料和小零食，都讓消費者還沒有真正消費時先享受了增值消費，極大地提升了消費者的滿意度。而在消費者用餐時，服務員熱情的服務更是讓消費者有賓至如歸的感受。一個綁頭發的橡皮筋，永遠不會空著的水杯，消費者生日時贈送的額外菜品及表演，可以點半份的個性化選擇。這些不經意的瞬間就是海底撈連續的觸點營銷。

網上流傳的“海底撈體”很生動地反映了海底撈驚為天人的服務，大致格式就是“某天我在吃飯時無意間說了些什么愿望，結果結賬時就實現了”。這也就張勇所說的：“服務客戶，然后賺錢，這是天經地義的。”[10]口碑自然就樹立起來了。

海底撈在國內的服務很讓人滿意，但在海外卻出現了水土不服的現象。海底撈在2012年在新加坡開設了第一家餐廳，隨后第二年在美國洛杉磯開設了第二家海外餐廳。他們在海外的營銷并不順利，由于當地的法律、國家就業狀況、本土文化等有所不同。海底撈熱情的服務非但沒有讓消費者滿意，而且讓注重隱私的海外消費者感到不適。但是海底撈也是迅速的進行了調整，設立私人包間、提供iPad點餐減小語言障礙、適應小費文化、研究本土飲食習慣。這些改進迅速得到了響應，尤其是新加坡報紙對海底撈進行報道后，國際口碑開始樹立，于是迅速地在其他國家開始擴張。

由此看來，海底撈的營銷不論在國內還是國外都有很好的效果，這要歸功于服務本身、產品本身還有內部管理。

三、 結語

海底撈的企業文化，從內部關系的維護到針對于顧客的差異化服務，再到海外市場的開拓，均構建了其獨樹一幟的文化特色，使其成為餐飲行業的標桿典范。 不僅憑借差異化的服務名噪大江南北;如今，又審時度勢地創造出“家”文化的組織模式，從而不僅以超越“血緣”的方式維護了企業的情感紐帶;更是在經濟全球化的浪潮下實現了廣泛和深刻的海外營銷推廣，從而實現了良好的中外口碑效應。

綜上所述，我們以公共關系的相關理論對海底撈的商業及人際關系模式進行了分析，發現企業自身發展和創新的因素是多元化的，隨著行業競爭力的增強和企業文化不斷受重視，各行業也該因時制宜，做出針對于內外關系的適當創意和管理，通過公眾的有效溝通不斷促進“和”的達成，才能使企業發展在“風水輪流轉、各領風騷三五年“的中國行業圈內不斷保持活力！

參考文獻：

[1]劉楊.匹配視角下服務型企業員工幸福感的構建——以海底撈為案例[J].中國人力資源開發，2016（22）.

[2]劉艷紅，袁俊.馬斯洛需求理論視角下的海底撈服務創意研究[J].價值工程，2016（28）.

[3]任勝男.海底撈人性化經營管理模式分析與對策研究[J].經濟研究導刊，2018（26）.

[4]佟偉偉.服務質量評價模型比較分析[J].商業時代，2009（12）：14-15.

[5]卡爾森.關鍵時刻MOT[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

[6]高坤.餐飲企業應對公關危機的現狀與對策[J].管理觀察，2013（11）：66-67.

[7]王若，劉延偉.海底撈對突發事件的成功應對[J].中國管理信息化，2018，12（17）：82-83.

[8]馬鉞.海底撈如何更進一步[J].中國企業家，2018（11）：4-5.

[9]顧彥.上菜只需兩分鐘海底撈無人餐廳來了[J].中國戰略新興產業，2018（45）：27-28.

[10]商學院.海底撈究竟做對了什么[J].商業觀察，2018（10）：40-41.

[責任編輯：李婷]