商業銀行互聯網金融問題研究

陳天伊

摘 要：互聯網公司跨界經營金融業務，從存、貸、匯三個方面對商業銀行帶來了巨大的沖擊。各家銀行應對乏力，陷入被動。從獲客、活客、留客多個角度分析商業銀行互聯網金融業務存在的問題，從企業文化、監管約束、客戶群體、宣傳能力、科技能力、資金投入六個維度對商業銀行互聯網金融業務進行深入剖析，并提出有針對性的建議。

關鍵詞：互聯網金融;商業銀行;跨界經營

中圖分類號：F83? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：：1673-291X（2019）05-0127-03

一、互聯網公司跨界經營的沖擊

2004年，支付寶首開第三方支付的先河，互聯網公司開始跨界經營金融業務。十幾年間從存、貸、匯三個方面對商業銀行帶來了巨大的沖擊和震撼。

阿里巴巴、騰訊先通過免費的支付寶轉賬、微信紅包、微信轉賬切入小額匯兌市場，成功倒逼各大銀行匯兌免費，銀行匯兌收入因此損失了三分之二以上。在線下支付方面，微信、支付寶的掃碼支付不但淘汰了現金交易，同時也將一半以上的銀行POS趕出了商戶銀臺，致使銀行收單市場損失過半，大量渠道商戶投奔互聯網企業。

2012年，阿里巴巴旗下的螞蟻金服率先推出余額寶，以“一元起購，定期也能理財”“T+0贖回”入侵銀行高大上的存款理財市場。到2017年底，余額寶用戶達到4.74億人，其對接的天弘貨幣基金總規模達到1.58萬億元，并迫使銀行也發行超過存款收益、“T+0贖回”的貨幣基金，拉升了銀行存款利率，提高了銀行成本，壓縮了銀行的利潤空間。

在貸款方面，螞蟻金服的花唄、京東的白條主攻C端消費類客戶，對銀行的信用卡業務構成直接威脅。螞蟻小貸依托供應鏈交易數據對小企業、淘寶商戶精準放貸，一舉解決了小企業“融資難”的問題，以至馬云成了小企業的救世主，銀行則被輿論認定為只知道晴天送傘、坐視小企業陷入融資困境而不作為的“奸商”，銀行聲譽受到極大損失。原本封閉、平靜的金融市場已經烽煙四起，諸多網絡大V提出“蒼天已死、黃天當立”，商業銀行真的不行了嗎？

二、商業銀行的應對措施

面對互聯網公司咄咄逼人的攻勢，各大銀行不得不打起精神應對這些原來看不起的對手，從組織、產品、競合三個方面采取積極措施。

1.成立組織，以互聯網部門對抗互聯網公司。截至2017年，各大商業銀行都在總行、省分行一級成立了網絡金融部、在市分行一級成立了電子銀行部或相應的團隊，納入零售板塊管理，專門負責互聯網金融業務。

2.開發互聯網金融產品，發展互聯網金融業務對抗支付寶等網紅產品。各大商業銀行相繼推出網上銀行、手機銀行、微信銀行，將線下業務遷移到線上辦理。目前，除了部分城市商業銀行、村鎮銀行外，絕大部分商業銀行都已經有了自己的手機銀行App，將主體業務積極向移動端遷移，搭建電商平臺、建設網上商城。工行融e購、農行e天街、中行聰明購、建行善融商城紛紛上線，銀行自建平臺，招攬商戶入駐;工行、農行還建立了自己的線上供應鏈金融體系，意在通過收集供應鏈交易數據實現精準放貸。

3.與狼共舞，主動擁抱互聯網巨頭。在有關部門協調下，各大銀行紛紛與互聯網公司建立戰略伙伴關系。2016年，工行與京東結合、農行與百度聯姻、中行攜手騰訊、建行和阿里巴巴聯手，意在交叉獲客，特別是獲取互聯網公司深度積累的客戶供應鏈交易數據，作為銀行貸款精準投放的依據。銀行的這些措施看上起很美，但真的有效嗎？

三、商業銀行互聯網金融業務存在的問題

經過十幾年的發展，各大銀行的互聯網金融業務已經形成了以網上銀行為起點，以手機銀行為核心，以電商業務、二維碼收單為輔助，線上線下相結合的布局。但限于傳統組織架構、監管要求、經營理念的影響，各家銀行的互聯網金融業務在獲客、活客、留客三個環節存在諸多問題，轉型速度和效果并不盡如人意。

1.獲客能力低。手機銀行是商業銀行互聯網金融的核心產品，到2017年底，工、農、中、建四大銀行的手機銀行注冊客戶數分別為2.82億、2.06億、1.15億、2.66億，按全國人口13.8億計算，滲透率分別為20.43%、14.93%、8.33%、19.28%。而微信、支付寶、京東客戶分別為11億、8.9億、5.7億，滲透率分別為79.71%、64.49%、41.30%，客戶基礎最好的工商銀行尚不及京東的一半，更只有微信的26%。

商業銀行互聯網金融業務的問題在于獲客效率低下。手機銀行是借記卡的衍生業務，要依托于個人借記卡在銀行網點辦理，條件苛刻，手續繁瑣。以A銀行某市分行為例，全市100個營業網點2017年新增手機銀行注冊客戶29萬個，平均每個網點每天注冊7.9個，每個員工平均每天注冊手機銀行0.7個，效率之低難以想象。目前各大銀行客戶“離柜化”趨勢嚴重，銀行網點的獲客能力持續走低。據A銀行某市分行通過網點叫號機數據統計，2018年該行客戶到店人數比2017年下降了17%，很多時候銀行網點門可羅雀，沒有到店客戶數量的支撐，就無法開立借記卡，沒有借記卡就無法拓展手機銀行客戶。2016年9月，人民銀行下發了《中國人民銀行關于加強支付結算管理防范電信網絡新型違法犯罪有關事項的通知》（銀發[2016]261號），規定個人客戶在同一個商業銀行只能開立一張借記卡，更進一步壓縮了手機銀行的獲客渠道。

2.活客能力差。到2017年底，工、農、中、建四行的手機銀行月度活躍客戶分別為0.41億、0.42億、0.22億、0.51億，分別占注冊客戶總數的14.54%、20.39%、19.13%、19.17%，遠遠低于微信的89.03%、支付寶的48.31%。銀行網點員工在營銷手機銀行時，一般是用贈送小禮品、現場抽獎等形式鼓勵客戶注冊手機銀行，除了“轉賬免費”以外，不會過多解釋這個產品還有什么用，大多數客戶既不知道剛剛在銀行網點安裝的手機銀行是什么，又不知道手機銀行有什么用，更不去主動使用手機銀行。這些手機銀行App往往幾年也不會被主人去碰一次，只是在手機的某個角落里靜靜地待著，直到主人更換手機時徹底消失。

電商業務作為銀行活客的重要手段，曾被寄予厚望。但由于缺乏運營電子商務的人才，目前各大銀行的網上商城都處于停滯狀態，訪問量、交易量、交易金額從來不敢在年報中公布。工行、農行自建的線上供應鏈金融體系因為沒有業務量支撐，搜集不到可靠的數據;建行的“善融商城”自稱在銀行系電商做到了交易金額最大，但實際上只有自己的員工在使用這個產品。其他各行的電商業務也已經淪落到為本行信用卡分期業務交易場所。

3.留客能力差。一項業務要形成留客能力，必須有能滿足客戶剛需、對客戶形成高度黏性的產品。目前作為各行互聯網金融“門戶”的手機銀行產品同質化嚴重，看上去花花綠綠很熱鬧，其重點都是理財（存）、信用卡（貸）、轉賬匯款（匯），不貼近老百姓的日常生活，特別是缺乏對客戶能形成高度黏性的生活場景。如果說幾年前手機銀行“轉賬免費”還是一大賣點，今天這個功能則已經被微信轉賬替代。依托微信這個月活躍用戶超過9.8億的社交軟件，微信轉賬業務發生自然、操作簡便，用戶體驗極好，小額轉賬發“紅包”，較大額度的款項用“轉賬”，極大地擠占了兩萬元以下原來屬于手機銀行的匯兌業務市場。相比微信轉賬，手機銀行轉賬相對繁瑣，除了要輸入對方賬號、戶名、轉賬金額之外，部分銀行還需要輸入對方賬戶所在銀行網點，提升了操作難度，讓客戶無從下手，用戶體驗非常差。

四、商業銀行互聯網金融業務問題的根源

下面我們從企業文化、監管約束、客戶群體、宣傳能力、科技能力、資金投入六個維度對商業銀行互聯網金融業務進行深入的剖析。

1.企業文化的巨大差異。銀行和互聯網公司對風險的容忍程度不同。互聯網公司是初生牛犢不怕虎，鼓勵創新、勇于冒險、敢于試錯，風險管理相對寬松，一種新業務有1%的可能就會去積極嘗試;而銀行作為一個既得利益者，只要有了金融許可證就能保證利潤來源，經營上追求平穩、講究合規，凡事都要按制度和流程來操作。以信用卡業務為例，支付寶、京東可以為大學生在線辦理500—2 000元的花唄、白條，而銀行絕對不可能為這些沒有收入來源、流動性大的低質客戶發放信用卡授信一分錢。某銀行曾經推出過名為“信用幣”在線信用卡產品，但各級分支行都因為難以核實線上借款人身份拒絕辦理，最后無疾而終。

2.監管約束的不同。商業銀行的互聯網金融業務要受到人民銀行、銀監會、當地政府金融辦多個部門層層監管，每個“婆婆”對監管政策的理解都不一致，都能說三道四，一個比一個嚴格。各級監管部門的作風都趨于謹慎，所以銀行的互聯網金融業務就趨于保守。首先要合規經營，天生就放不開手腳，業務創新方面很難有所突破。而互聯網公司跨界涉及金融業務至今沒有明確管理部門，地方政府的態度是鼓勵創新、拉動就業、增加GDP，只要不觸犯法律、構成犯罪，基本沒有來自政府方面的約束，多年來一直在野蠻生長。這種不對稱監管本身對商業銀行是極不公平的。原建行行長張建國指出，互聯網金融推高了社會融資成本，應在市場準入、持牌經營、嚴格監管方面與銀行進行公開公平的競爭。

3.針對的客戶群體不同。銀行和互聯網公司的盈利模式不同，看重的用戶群體也不同。銀行業相信“二八理論”，少數、極少數的高端客戶貢獻了大部分利潤，所以私人銀行客戶、金卡客戶是銀行需要維護的核心客戶。互聯網企業是輕資產公司，講究“零資產、零渠道、重用戶”，維護客戶的成本遠遠低于傳統的商業銀行，因此信奉“長尾理論”，其客戶群體符合“98法則”，利潤來源于銀行業看不上的低質客戶、各家銀行的棄兒，面向的是信用缺失的“低端”人群。用銀行的傳統手段服務這些低端客戶，成本將高得難以想象，因此各家銀行都以“網點轉型”為名，壓縮對低端客戶的服務，對其服務質量持續劣化。互聯網公司運用科技的力量，擴張成本與客戶數量不再是線性關系，服務成本比銀行要低得多。2013年橫空出世的余額寶聚集了4.74億客戶的資金，聚沙成塔，把天弘基金培植成一個存量超1.58萬億元的龐然大物，就是一個踐行“長尾理論”的成功案例，著實給銀行上了一課。

4.宣傳能力上天然的劣勢。互聯網公司通過各種門戶網站、新聞類App把持著話語權，在公關宣傳上對商業銀行有無可比擬的優勢。從馬云、馬化騰，到賈躍亭、劉強東，都是會講故事的好演員，都能做激情澎湃的演講，“如果銀行不改變，我們就改變銀行”、“讓我們為夢想窒息”這些豪言壯語，有的夢想成真，有的則成為笑話或即將成為笑話，但這些出色宣傳對公眾的影響遠遠超過懼怕“輿情風險”、視媒體為“洪水猛獸”的銀行。很多網民已經普遍把馬云看成救世主，而把銀行當作只為富人服務的“奸商”，各大銀行已經被陷于不義之中。

5.科技能力的巨大差距。互聯網時代產品的成功標志是“用戶體驗”。相比微信、支付寶這樣的互聯網金融標桿產品，銀行的手機銀行仍有很多不足。以掃碼支付為例，在客戶的Iphone7手機上，打開A銀行的手機銀行掃碼需要8秒鐘，而打開支付寶掃碼只需4秒鐘，打開微信掃碼只需3秒鐘！這種現象表面上看是用戶體驗的不同，實際上是產品背后科技能力的差距。互聯網金融的競爭，就是企業科技實力的競爭。微信、支付寶背后是騰訊、阿里巴巴這樣的世界頂級科技公司，它們有最好的程序員、最完善的產品售后跟蹤體系，管理扁平化，發現問題三天出解決方案，一周解決問題，產品始終在快速迭代中不斷升級優化;而銀行從頂到上有五級機構，產品出現Bug從基層發現問題、經支行？圯市分行？圯省分行？圯總行四級最后匯總到研發部門，再到修訂后的產品最終落地，最少要半年時間，這樣的效率根本無法與互聯網公司金融競爭。

6.資金投入的差距。互聯網是一個燒錢的行業，互聯網金融更是如此。以支付寶為例，其C端客戶（普通客戶）的獲客成本在80—120元，B端客戶（商戶）的獲客成本在500—700元。支付寶的C端客戶除了每天可以抽一次紅包外，各種促銷活動同樣花樣翻新，吸引你不斷使用支付寶消費。而銀行的手機銀行獲客成本主要為支付給網點員工的計價工資，一般為10—30元/戶，但這些工資是發給銀行員工的，并不能惠及手機銀行客戶。2018年某銀行某省分行花費500萬元用于手機銀行客戶營銷活動，銀行內部已經覺得是天量投入了，但平均到該行1 000萬多手機銀行客戶身上，每戶僅0.28元，不及支付寶的1%。再以手機話費充值為例，京東用優惠券形式常年給充值客戶2%—3%的折扣，而銀行的手機銀行一般每100元話費僅優惠5分錢，折扣率僅0.05%，這么大的差距，客戶肯定會用腳投票。有錢不是萬能的，沒錢卻是萬萬不能的。沒有費用投入，就沒有吸引客戶的活動;沒有吸引客戶的活動，就留不住客戶。

五、解決方案及建議

1.認清形勢，凝神聚氣，保持戰略定力。互聯網公司的金融業務吸納的大都是商業銀行的邊緣客戶，是商業銀行傳統業務的有益補充。短期內，缺少銀行牌照的互聯網公司還無力威脅到核心對公客戶、私人銀行客戶這些商業銀行的基本盤。在看到騰訊、阿里巴巴成功的同時，也要看到曾經風風火火的P2P網貸平臺已有90%以上“爆雷”，一年前還估值500億美元的“獨角獸”ofo正在面臨破產清算。商業銀行當前還是要苦練內功，先通過金融科技手段實現對核心客戶的服務全方位覆蓋，確保核心客戶不流失、核心利益不受損。各家銀行切不可被互聯網公司鋪天蓋地的宣傳和輿論所迷惑，認為前途一片黯淡，自亂陣腳、自廢武功。

2.戰略上藐視敵人，戰術上重視對手。必須清醒地認識到，商業銀行以手機銀行為代表的互聯網金融產品缺乏核心競爭力，與一流水平有極大的差距;銀行內部疊床架屋的管理體系不適合互聯網金融產品快速迭代的需求，必須予以深刻的變革。網絡金融部在銀行內部缺乏話語權，實際地位比風險管理、公司業務、零售業務都要低，屬于“四等人”，拿不到優質資源，更談不上發展。銀行應成立互聯網金融子公司，與銀行內部的組織架構、用人體系區分開，發揮“小、快、靈”的作用，做銀行互聯網金融業務的探路尖兵。手機銀行作為柜臺的延伸，更需要接地氣、更需要充實進與老百姓生活聯系更緊密的生活場景，做“場景金融”，把手機銀行融入百姓的日常生活才是正道。

3.有所取舍，收縮戰線，回歸“主場作戰”。銀行的電商業務在業界已經成為一個笑話，繼續投入資源得不償失，應該果斷放棄。銀行要發揮自身優勢，回歸支付結算業務這項老本行，做好線上支付、線下支付兩個核心場景。但目前各家銀行線上都有自己的手機銀行、線下都有自己的二維碼收單系統，互相之間一片混戰，內耗嚴重，只搶到了不到3%的市場。這種局面最終受益的是騰訊、阿里巴巴兩家，建議各家銀行聚集在銀聯的大旗下抱團取暖，由銀聯牽頭，在線上支付市場集中打造“銀聯云閃付”這個支付品牌，統一形象、集中資源與微信、支付寶對決。在線下二維碼收單市場方面，各銀行出于吸收存款的考慮，都在打造自己的二維碼收單系統，意在完成對傳統POS的替代，難以整合成一個品牌。但商業銀行在這方面最大的優勢在于掌握了支付寶、微信的資金入口，客戶資金流入支付寶、微信時各銀行都按比例收取了手續費，只要通盤考慮，用資金流入支付寶時收取的手續費補貼二維碼收單費用，最少可以與支付寶、微信打個平手，讓這些互聯網公司在二維碼收單市場無法達到財務平衡，再通過各種優惠活動，逐漸做大二維碼收單業務，收復被微信、支付寶占領的POS收單市場。

4.另辟蹊徑，構建有償的供應鏈交易信息服務體系。互聯網公司最被銀行垂涎的就是多年來經營電商業務積累的供應鏈交易數據。事實證明，各大銀行和BATJ之間的戰略合作是失敗的，銀行除了交易資金托管之外沒有得到任何有用的東西，供應鏈交易信息作為一個互聯網公司的核心競爭力，怎么可能輕易與人？但這些數據屬于公共資源，理論上應該和個人征信信息一樣放在一個公共的平臺上合法交易的，各銀行等金融機構完全可以向人大提出議案，通過人大立法的途徑，將這些原來互聯網公司搜集、整合的數據交人民銀行等機構，作為全社會的資源有償共享，互聯網公司通過出售這些數據獲利，降低全社會對這些信息搜集、整理、整合的成本。

結語

商業銀行與互聯網公司在金融領域的競爭，短時間內還難以分出勝負。互聯網公司的優勢在于抓住了“成長中的客戶”，一旦拿到了金融許可證，就要面對如何運營企業金融、投行這些高度復雜的金融產品的難題。銀行的優勢在于家底厚重，但如今要為存量優質客戶群體日益老化，越來越多伴隨著互聯網長大的年輕人進入富人行列后是否會選擇銀行而焦慮。競爭還是合作，兩者究竟鹿死誰手，我們還將拭目以待。

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