轉企改制環境下質檢機構ERM框架內部控制研究

王天奇

摘 要：在事業單位分類改革的背景下，質檢機構面臨轉企改制，其內部控制體系也需要基于新的框架來建立和完善?；贓RM框架的八大要素對QT質檢所內部控制情況進行研究，分析內部控制體系存在的主要問題，以期為處于事轉企特殊階段的質檢機構和類似事業單位提供參考與借鑒。

關鍵詞：轉企改制;質檢機構;內部控制;ERM框架

中圖分類號：F272.7? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）02-0132-03

隨著事業單位改革的推進，部分事業單位市場化的腳步越來越快，質檢機構轉企改制就是其代表之一。QT質檢所在業務上已經市場化操作多年，但在管理層面上仍是事業單位。根據《關于整合檢驗檢測認證機構的實施意見》，QT質檢所最晚應在2020年完成企業化。改制的變化將給QT質檢所帶來機會，同時也帶來更多更復雜的風險，對風險管控的難度加大，對內部控制的要求更高，也將使其內部控制體系面臨新問題。

本文選取轉企改制環境下的質檢機構進行研究，對它進行基于ERM框架的內部控制問題研究，可以幫助該類單位以企業眼光看待自身內部控制，發現其中的缺陷，找出原因所在。研究成果對其他轉企改制事業單位的內部控制也有借鑒作用。

一、內部環境評價分析

（一）組織結構不合理

QT質檢所所長在人事、基建上集決策權和監督權于一身，三副所長沒有相互牽制的制度安排，對所長而言沒有有效的監督，造成單位面臨巨大的戰略決策風險和高管舞弊風險。沒有設置內部審計部門，失去對經濟活動應有的內部監督;不重視財務部門，沒有單獨設置，權力受限，職能不能有效發揮。部分管理部門職能設置重復、效率低下，造成了人力的浪費和業務辦理效率的降低。

（二）人力資源管理不善

1.管理部門人員結構不合理。一方面，一些部門存在冗員，導致工作效率低下，人浮于事;另一方面，關鍵部門人員過少導致連基本的不相容崗位分離都做不到，基本的控制活動難以有效展開。

2.激勵約束制度不合理。首先是績效考核設計不合理，對業務部門指標制定嚴格到每日收入數據上，而對管理部門僅以軟性且明顯偏松的形式主義指標進行考核，并且采取“一刀切”的方式制定獎金分配方案。這種不合理的激勵約束制度導致管理部門運作效率低下，在管理部門存在冗員的同時業務人員流失。

（三）單位文化方面缺乏風險意識

QT質檢所在文化上對風險認識不深，不重視內部控制關鍵崗位的建設和管理，沒有以風險為導向設計內部控制體系，對內部控制的建設還停留在制定相互牽制的規章制度層面上，內部控制制度不僅建設不完善，還在部分業務的執行上存在流于形式的問題，沒有在全所形成全面風險管理的內部控制意識，使全所員工從上到下均不注重風險的識別和防控。

二、目標制定評價分析

目標是內部控制的靈魂，只有目標明確，內部控制才能起到有效的作用。QT質檢所在合規目標制定上執行較好，而在戰略目標、經營目標、報告目標的制定上問題較多。

（一）缺乏戰略目標

QT質檢所缺乏明確的戰略目標，在已經確定將改為企業的情況下，沒有對未來發展做明確的規劃，與企業可持續發展密切相關的問題無從談起。戰略目標是最高層次的目標，具有對其他目標的制定具有指引性。在QT質檢所的具體工作中，由于缺乏明確的戰略目標，導致了經營目標制定不善，以及對財務報告目標設置的不重視，使單位同時面對戰略發展風險、財報可靠性風險和經營效率風險。

（二）經營目標設置不完善

經營目標要求對單位資源高效利用，這就要求經營目標設置上結合管理效率和業務效率。QT質檢所對于業務目標制定嚴格，但對管理目標制定不夠科學合理，導致管理上的渙散和低效。管理層面上的低效最終都會影響業務層面的效率，從而導致整體經營效率低下。

（三）不重視財務報告目標

QT質檢所領導對于財務工作重要性的主觀認識不足，對財務報告風險主觀上忽視，因而在客觀財務體系的建設和報告目標的設置上存在缺陷。沒有內部審計，財務人員不足，做不到基本的不相容崗位分離，一人兼多職，財務管理制度流于形式。一旦正式轉為企業，現行財務管理制度和人員設置將使單位資金暴露在極大的風險之中，而財務信息的可靠性也難以保障。

三、事項識別評價分析

事項識別包含兩方面，一方面要識別機會，一方面要識別風險。當前，質檢類事業單位的市場化改革推進進入到了最后的整合轉企階段。QT質檢所面臨的環境是復雜的，機會與風險共存，需要構建事項識別機制，為決策提供必要的信息反饋。

QT質檢所目前缺乏事項識別機制，對機會和風險沒有有效識別。

（一）對機會識別不足

單位尚處于事業單位到企業的過渡階段，同時本地的檢測市場還沒有完全打開，面對的市場競爭壓力不大，對機會識別不敏感。但根據政策要求，QT質檢所應該在2020年正式完成改革。那么市場的開放將帶來越來越多的機會，例如跨區域的市場機會增加、有更多未涉足的行業的客戶可以挖掘。如果沒有識別機制，就不能抓住機會，錯失改革后的先機，影響單位發展和戰略目標的實現。

（二）對風險識別不足

一方面，QT質檢所目前所存在的競爭對手風險、客戶風險、技術風險、效率風險、人力資源風險、領導風險、溝通風險、管理欺詐風險、員工欺詐風險、信譽風險、預算計劃風險、財務報告風險、業務組合風險、組織結構風險、經營模式風險、資源配置風險等都沒被有效識別。而當單位轉為企業后，這些風險會在市場化的活動中被放大，同時還將面對新的風險，如資本可得性風險、適應變化風險、稅收風險。沒有識別機制，就不能估量這些風險的可能性和對單位經營的影響，也就難以主動控制風險，只能疲于被動應對。這對單位的長遠發展極為不利。

四、風險評估評價分析

風險評估是基于事項識別的。QT質檢所沒有事項識別機制，對風險事項的評估也就無從談起。而缺少了風險評估環節，風險事項潛在的發生概率和可能帶來的損失程度也就難以量化評定，無法分清風險事項的主次。

在合規風險上，認證資質不達標、檢測流程不合規的可能性有多大？可能造成多少損失？在效率風險上，低效的管理運作或低效的業務操作導致競爭力下降的可能性有多大？在財務報告風險上，財報信息錯誤或不可靠的可能性有多大？可能造成的損失有多少？在戰略風險上，所長層面戰略決策失誤的可能性有多大？可能造成的損失有多少？可能對單位造成多少損失？在人力資源風險上，關鍵質檢業務人才流失的可能性有多大？可能給單位帶來多大的損失？在競爭對手風險上，其他第三方檢測機構侵蝕現有市場的可能性有多大？可能帶來多大的損失？在欺詐風險上，員工采取欺詐行為使自身從單位獲益的可能性有多大？可能帶來多少損失？在信譽風險上，因質檢報告質量不合格而失信于市場的可能性有多大？可能會造成多大的損失？由于QT質檢所缺乏風險評估機制，無法在管理工作中回答上述問題，也就無法根據這些風險發生的可能性和損失額度，按重要性程度進行風險排序，并有針對性地制訂風險應對方案，主動控制風險，只能被動承受風險帶來的損失。

五、風險應對評價分析

風險應對是建立在事項識別和風險評估之上的。當風險事項被識別出來，衡量其風險后，就需要風險應對機制來降低發生概率，減輕損失程度。

QT質檢所由于未對風險事項進行識別和評估，所以無法采用事前的風險規避，事中的風險降低、風險分擔和主動型風險承擔，只能在風險發生后，對損失采取被動型的承受方式。

在事關戰略方向的一個基建決策上，QT質檢所決定設立新檢驗中心。由于該所集體討論決策機制的不完善，該項目決策就存在著較大的風險。但QT質檢所沒有機制來識別和評估該風險，也就不能有針對性地考量該決策風險并有效應對，如在事前通過論證發現該項目的不可操作性，難以回本盈利，從而決定取消新檢驗中心的建設以規避風險。所以，若該檢驗中心在投入運行后不能收回成本或持續虧損，就只能由單位資金被動承受這一決策失誤造成的損失。同理，檢測流程不合規的罰款、效率低下使客戶流失、業務收入減少、財報不可靠，導致資產受損，業務人才流失導致業務量減少，被其他檢測機構搶占了原有市場份額，員工欺詐占用或盜取單位資產，檢測報告質量低下導致失去市場信任，這些風險事項實際發生時帶來的損失，因為沒有風險規避、風險降低、風險分擔和主動承受的事前、事中機制的保護，QT質檢所只能在事后自行被動承擔。

六、控制活動評價分析

QT質檢所業務層面內部控制活動包括預算控制、收支控制、采購控制、資產控制、建設項目控制、合同控制，針對這些環節QT質檢所都建立了規章制度和操作程序，但在領導決策權力過大、涉及金額較大的事項上執行情況不佳。

（一）基建項目議事決策機制失效

QT質檢所由于組織架構的弊端，所長權力大，在集體決策時容易受所長意見左右。而基建決策上，只有所長與三名副所長參與，論證不充分，更容易放大這種效果。另外，由于基建項目的提出、審核、決策都集中在所長領導層，使得可行性分析流于形式，增加了決策失誤的風險和管理層舞弊的風險。

（二）設備采購控制程序流于形式

QT質檢所對于設備購買計劃有制度安排，但因為目前尚未完全實施轉企改革，所以為不上繳收支余額，存在突擊花錢的現象。由于QT質檢所技術專業性強，檢測設備昂貴，突擊花錢時尤以設備采購為主。在這種較少考慮甚至不考慮成本效益原則的購買導向下，在具體執行中，技術委員會對于可行性分析報告論證不充分;技術副所長對設備是否確實需要、購買后對收益貢獻幾何、是否已存在同類設備等問題的審核也不夠嚴格，最終造成控制制度流于形式。

七、信息與溝通評價分析

在信息系統建設和溝通渠道上，QT質檢所比較重視，已建立起內部聯網的信息系統，使得目標的下達、責任的劃分向下傳遞通暢，各檢驗中心橫向交流便利，任務指標的完成進度向上反映及時。同時，還有定期與不定期的工作會議機制，使所長管理層、檢驗中心主任和管理部門主任可以進行不同層次和不同方向的溝通。

但是，QT質檢所信息與溝通方面的問題在于，舉報投訴制度流于形式，缺少對高層管理者的反舞弊機制和舉報人保護機制。

QT質檢所投訴方式包括匿名投訴箱投訴、各部門主任在班子會議上向所長投訴，或員工直接向所長投訴。但是，QT質檢所單位層面的主要問題集中在組織架構和人力資源管理上，業務層面的主要問題集中在設備采購、基建項目決策上。由于前一類問題涉及單位整體的管理制度設計安排，因此，所長并不樂于接受此類投訴，對投訴通常反應冷淡;投訴者會擔心被認為是在“越權操心上層管理”，員工因而不愿意投訴此類問題。而后一類問題則因為所長是事實上的最終決策者，這類舉報投訴其實是直指所長的決策，是對所長決策能力和舞弊可能的懷疑，因此沒有員工敢于投訴設備和基建問題。加上對高層管理者反舞弊機制和舉報人保護機制的缺乏，導致在實際執行中舉報投訴流于了形式。

八、內部監督評價分析

內部監督是內部控制體系的重要組成部分，它包括對單位活動日常的持續性監督和獨立的專項監督，它為內部控制的有效運作提供了保障，而內部審計則是內部監督的主要手段。此外，對于單位的內部控制還要進行自我評價，衡量內部控制工作的質量，督促單位完善自身內部控制體系并切實執行，而這一評價工作的開展應由內部審計部門主導。因此，內部審計部門的設置至關重要。

QT質檢所內部監督制度不健全，沒有設置獨立的內部審計部門，也沒有組成由財務處牽頭的內部審計工作組作為替代行使內審職能。這樣，單位內部控制的設計和有效性沒有專業人員評估，也沒有機制去識別內部控制的缺陷，并向高層管理者匯報問題、提出改進方案。內部審計部門的缺少反映了QT質檢所內部監督制度的不健全，這不利于單位識別、分析和管控風險，不利于單位經營發展目標的實現。特別是QT質檢所面臨著轉企改革，這意味著在完成企業化轉型后，單位將處于變幻莫測的市場之中，不僅原有的風險會被放大，還會置身于新的風險中，而要實現目標，就對單位的風險管理提出了更高的要求，單位對內部控制的監督評價也務必及時跟上。

九、結論

根據對QT質檢所內部控制要素的評價分析，總的來說，QT質檢所內部控制存在如下問題。一是內部環境方面，組織架構不合理，人力資源管理不善，單位文化上缺少風險意識。二是目標制定方面，缺乏戰略目標，經營效率目標不完善，不重視財務報告目標。三是事項識別方面，缺乏識別機制，不能有把握機遇、識別風險。四是風險評估方面，缺乏評估機制，使得對重大風險事項的管理渙散。五是風險應對方面，缺乏應對機制，不能有效回避或主動控制風險，當風險發生帶來損失時只能被動承受。六是控制活動方面，內部環境控制上，組織結構、人力資源、單位文化內部控制不佳。業務活動控制上，基建項目、設備購買內部控制不佳。七是信息與溝通方面，舉報投訴制度失效、缺少對高層管理者的反舞弊機制和舉報人保護制度。八是內部監督上，沒有設置內部審計部門，不進行內部控制自我評價。

而造成這些問題的原因可以歸納如下：一是內部環境建設不力，影響了QT質檢所的其他內部控制要素的運作氛圍和運作效率。二是缺乏戰略目標，沒有制定長遠的發展規劃，只注重短期的業務成績，單一強調創收而忽視管理層面上的改進，導致QT質檢所在內部控制體系各要素的建設上都存在懈怠之處。三是缺乏風險意識，忽視風險管理，使得單位目前沒有建立起包括識別、評估、應對在內的一套完備的風險管理機制。四是所長在業務活動中實際權力大，對控制活動的執行造成干擾，增加了舞弊和決策失誤的風險。五是員工向上溝通渠道缺乏制度保障，員工向上反映關鍵問題有壓力，導致向上溝通不暢;六是內部監督不完善，面對內部控制運行狀況難以實施有效監督，缺乏促使其改進內部控制缺陷的必要途徑。

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