財務視角下廣電媒體創新、轉型探討

許靜

摘? 要? 由于網絡信息技術飛速發展，廣電媒體的市場份額受到新媒體強勢擠壓，經營受困。但因廣電媒體自身獨特的優勢，未來有機遇也有挑戰。文章以戰略定位、商業模式為著眼點，結合現金流量管理，分析廣電媒體的財務管理現狀并提出創新對策。

關鍵詞? 廣電媒體;戰略定位;商業模式;現金流量

中圖分類號? G2? ? ? 文獻標識碼? A? ? ? 文章編號? 2096-0360（2019）03-0092-02

隨著數字技術飛速發展，新媒體異軍突起，處于傳統媒體行業領軍地位的廣電媒體，一方面受到新媒體、新渠道、新技術的直接沖擊，另一方面受自身模糊的戰略愿景、粗放的管理模式以及歷史遺留問題的制約，腹背受困。廣電媒體大多在收視表現、廣告創收總量上出現了不同程度的下滑，入不敷出。本文試從財務視角探索廣電媒體的創新及轉型。

1? 財務角度看廣電媒體現狀

1）財務管理觀念落后。財務管理是對公司內部資本的管理，高水平的財務管理工作可以有效提升運營的效率。受傳統觀念的影響，大多廣電媒體對財務管理工作的重視度不高，財務工作基本停留在會計核算，忽視事前預測，事中糾偏，而偏重于事后核算、彌補。財務管理活動與運營活動、投資活動、籌資活動的契合度不高，財務管理和運營管理沒有很好地融合，導致財務管理在經營發展中沒有發揮好導向和促進作用。

2）商業模式已不被市場接受。國內絕大多數傳統媒體都沉浸在產品導向的時代，一個總臺下擁有幾十個頻道、頻率、紙媒以及自媒體業務單元，各業務單元平行經營著各自的內容產品，開發維系著各自的客戶資源，銷售著各自的廣告，甚至很多邊緣的頻率、頻道連產品競爭意識都沒有，一直靠大臺養著。這些業務單元沒有實現真正融合，沒有挖掘出融合業務的價值，也沒有從業務系統考慮成本結構。而且大多數廣電媒體盈利模式單一，基本停留在買廣告。如今，媒體業商業環境正在發生巨大的變化，節目內容在單一媒體平臺上傳遞給受眾的到達率降低，凝結在收視率上的價值斷崖式縮減。廣電媒體固有的商業模式，已經不被受眾和客戶所接受。

3）資金壓力凸顯，運轉受困。經歷了20多年的繁榮發展階段，廣電媒體形成了大投入、大制作，大進大出的經營慣性，成本意識淡薄，現金流的管控能力較弱。加之因管理職能分散，節目采購與資金管理脫節，生產性投入目標不清晰，盲目地投劇、投欄目等，無考核或僅考核收視率和銷售額，忽視成本管控，忽略毛利率、凈利率、總資產報酬率、銷售費用率、管理費用率等“盈利”指標以及總資產周轉率、凈資產周轉率、應收賬款周轉率等反應“速度”的指標[1]。績效計劃中也欠缺創新能力、顧客滿意度、市場份額、管理有效性等非財務指標。在廣電媒體繁榮時期，廣告收入足以填補成本，管理問題沒有顯現。如今收入下滑，而制作成本、收視維護成本卻居高不下，數年積壓下來的負債，成為持續經營不能承受之重。同時，各司其職的管理方式正在把負債及虧損規模持續放大。這種形勢下，在原領域如何進行“小而美”地投入，如何精準營銷，如何實現供、產、銷的融合，把重點放在找準轉型機遇、把握機遇上，對廣電媒體的長遠發展起著重要作用。

2? 財務視角下廣電業創新、轉型對策

1）適應新環境，制定清晰的戰略定位。在過去的廣電媒體發展過程中，其受到“收視為王”思想的影響，出現為了獲取較高的收視排名，而進行收視造假的問題。漸漸地，收視不再與銷量劃等號了，受眾每天面對鋪天蓋地的資訊轟炸，很難保持留存和忠誠。銷量的流失，背后是傳統收視戰略的失效[2]。邁克爾·波特提出：“戰略就是創造一種獨特、有利的定位。”如今，傳統媒體萎縮，新媒體也即將紅利用盡，互聯網進入下半場價值互聯時代。未來廣電媒體的定位不是一般意義上的媒體，而是全媒體互聯平臺，實現以電視為主業，+廣播、+互聯網、+紙媒，價值表現為：新聞+娛樂、+服務、+政務、+廣告、+物聯、+金融等，并且可以一直開放式“+”下去。那么，從財務的角度布局，廣電媒體要以終為始，在傳統收視鏈條上謹慎投資、壓縮成本、分流人員，盡可能維持盈虧平衡，重點在：逐步收回資金、撤回資源，保持足夠的現金流，用以搭建全媒體智慧平臺，搭建自己的大數據中心，打造融合新業態，形成核心競爭力，抓住跨屏生態的發展機遇。

2）突出優勢，創新商業模式。創新理論之父—約瑟夫·熊彼特提出：連續性創新能帶來10%左右增長，而結構性、非連續的創新能帶來數十倍甚至數百倍的增長。現今，節目創新、廣告形式創新、開兩微一端、兩微一抖等點狀創新帶來的增長有限、短暫，內容導向的時代已經過去，而創新商業模式，突出廣電優勢，打造融媒體商業平臺才能帶來突破性增長[3]。雖然現在傳統媒體全面唱衰，但廣電媒體發展60年，有其明顯、成熟的優勢：（1）持續的節目落地覆蓋，形成幾億、甚至十幾億的用戶群;（2）行業壁壘，廣電媒體紛紛推進自營新媒體業務，打造融媒體平臺，而反過來新媒體目前無法自營電視和廣播業務，新媒體做融合只能選擇和廣電媒體合作;（3）廣電媒體背靠政府，經營規范，公信力強，且融資成本、風險較低;（4）有成熟的營銷團隊，維系著成熟的銷售渠道和客戶資源。那么，利用這些優勢，如何創新商業模式呢？筆者認為關鍵點有三個：（1）如何引導流量;（2）如何圍繞優勢形成價值互聯;（3）如何把互聯的價值組合變現。本文試探如下商業模式。

上述業務單元看似多樣，實際則是圍繞著電視主業，突出優勢，把客戶需求、用戶的注意力融合到主業中去，再通過賣產品、賣服務，把主業中凝聚的價值變現。

3）提升現金流管理水平。運營管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現金流管理，對企業而言現金流如同人的血液。現金流和經營風險緊密關聯，如果企業發展過快，沒有錢又缺乏融資能力，導致現金不能滿足投資需求，可能造成企業成長性破產;如果企業賬上現金充裕，卻沒有好的投資方向，形成現金浮存，企業失去未來成長性，也將產生經營風險。廣電媒體正處于轉型階段，傳統業態產生的經營性現金凈流入逐漸縮減，創新轉型面臨大量投資活動現金流出，在這個階段，筆者認為現金流管控對策如下。（1）從投資需求出發，做好融資需要量預測[4]。從企業角度來看，沒有投資及經營增長就沒有融資需要。融資規劃要與投資規劃、財務風險控制及可持續增長的目標相匹配。（2）從流量和流速兩方面管控現金流量。流量管理上，既要保證有足夠的現金支付各類成本費用，也要減少閑散資金，最大程度地降低資金使用成本;流速管理上，目標是提高資金使用效率，縮短現金周轉周期，向上游爭取更長的應付賬款延期，向下游盡可能縮短應收賬款回收期。（3）構建資金池管理模式，母公司與子公司的銀行賬戶進行集中化管理，減少集團內部賬戶的實際數量，將閑散在不同賬戶中的資金進行集中管理，發揮規模效應。

3? 結束語

總而言之，結合當前廣電媒體發展的現狀，要想實現其可持續健康發展，就要注重從財務的視角出發，積極適應新環境，制定清晰的戰略定位;突出自身的優勢，創新商業模式;提升現金流管理水平，有效推進廣電媒體的創新、轉型發展。

參考文獻

[1]李登清，李孫，浩凱.廣電媒體無形資產清產核資的問題與對策——以版權和商標權資產為探討對象[J].當代電視，2019（1）：99-101.

[2]樊冬平，吳鵬.融為一體 合而為一——廣電媒體融合的探析與突破[J].新聞采編，2018（6）：20-23.

[3]湯濤.融媒時代廣電媒體辦公室思政工作的革新路徑[J].品牌研究，2018（6）：78-79.

[4]張建棟，張耀東，韓濤.技術創新助力新聞融合傳播與突破——青島廣電媒體深度融合的探索和實踐[J].現代電視技術，2018（11）：102-105，109.