公立醫院職能部門績效合理化配置方式思考

劉青妹

[摘 要]新醫改形勢下，降低醫療費用，提升醫療效果成為公立醫院新醫改的重要目標內容。職能部門績效合理化配置作為公立醫院運營管理的重要方面，應當是降低醫療成本，提高運營效率的重要手段，值得認真思考。文章將運用資本市場相關理論和數學公式對職能部門績效合理化配置方式提出大膽構想，主要從職能部門之間和職能部門內部崗位之間這兩個方面進行構想，分別采用“二維分析法”和“基于平均利潤率理論的分析法”，構建起公立醫院職能部門績效配置的量化衡量指標。

[關鍵詞]公立醫院;職能部門;績效;合理化配置

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.105

1 研究背景

近些年來，公立醫院醫療費用居高不下，一直備受社會公眾的詬病。面對一系列公共醫療衛生問題，中共中央國務院于2009年發布了《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》（以下稱為新醫改），旨在深化醫藥衛生體制改革，加快醫藥衛生事業發展，適應人民群眾日益增長的醫藥衛生需求，不斷提高人民群眾健康素質。在新醫改形勢下，公立醫院運營成本削減理應成為減輕就醫費用負擔和提供有效廉價醫療衛生服務的重要方式，而近年來，各公立醫院卻始終未對醫院內部運營成本管理應納入醫療改革方案引起足夠重視。造成的直接后果即是公立醫院職能部門運營成本長期居高不下，部門績效始終不盡如人意，使醫療成本降低與效果提升受到嚴重影響。

影響運營成本的因素眾多，對于公立醫院而言，職能部門績效改善是運營成本管理的重要手段。如何合理化配置公立醫院職能部門績效成為值得深思的問題。在此背景下，文章擬對該問題進行思考，以期為公立醫院職能部門績效合理化配置提供一個新的思路。

2 績效配置的現狀分析

管理在醫療機構中發揮著越來越重要的作用，職能部門恰恰承擔著醫院管理的重任。對于公立醫院而言，職能部門的績效配置是調動員工積極性、優化工作流程的關鍵。然而，目前大多數公立醫院職能部門的績效采取以全院平均獎為基礎進行績效分配。這種分配方式即我們傳統意義上的“大鍋飯”，這既不利于提高職能部門工作人員的積極性，又不利于整個醫院醫療成本的降低。

目前職能部門采取績效“大鍋飯”式分配主要因為職能部門的工作量無科學的量化指標，使工作效果無法得到有效地衡量。于是，解決職能部門績效合理化配置的關鍵在于建立起一套盡可能科學的量化指標體系，使職能部門的部門貢獻和員工貢獻得以有效衡量，從而使績效配置具有可靠的依據，最終實現職能部門管理效率提升，公立醫院運營成本降低的目標。

3 研究方法

文章將充分運用資本市場相關理論和數學公式對職能部門績效合理化配置方式提出大膽構想，從兩個層次進行分析：職能部門之間和職能部門內部崗位之間，分別采用“二維分析法”和“基于平均利潤率理論的分析法”，對公立醫院職能部門績效合理化配置方式，即相對合理的量化指標體系建立進行思考。

4 績效合理化配置方式思考

根據現代管理理論，考核是對管理過程的控制，其核心目標通過評估員工、團隊等的績效和通過對結果的反饋，分析績效差距等，把員工的著眼點放在工作質量和效率的提升，最大限度地保證醫院目標的實現。[1]但是，鑒于職能部門的工作難量化、部門之間工作差異大、工作監控難、評價人員對軟性指標把握不一等客觀原因，加之傳統的評價方法存在的諸多不足，例如，缺乏規范的反饋與改進機制、評價標準籠統、評價指標模糊、評價人員與被評價對象缺乏溝通等，致使大部分醫院的職能部門的質量評價流于形式，考核缺乏科學性和系統性，評價結果起不到應有的激勵效果甚至適得其反，大大制約了醫院行政、后勤部門職能的發揮，已經遠遠不能滿足醫院經營管理的需要。

要打破這種分配方式，會存在諸多問題。理論上講，應該按貢獻度對其進行績效分配，但是貢獻度對各個職能部門之間進行劃分似乎不可行，因為無法準確地計算出不同職能部門的貢獻度，也就無法準確地計算出每個職能部門之間貢獻度的差異。若以工作量來進行衡量，存在同樣難以計算的問題。于是文章另辟蹊徑，從資本市場理論角度出發，構建起一個相對科學合理的指標體系。

4.1 職能部門之間——“二維分析法”

職能部門的績效配置首先要進行職能部門之間的績效分配。職能部門之間配置最關鍵的因素是確定各個職能部門之間績效分配的權重。部門績效配置猶如確定“一個蛋糕如何分”的問題，蛋糕是一定的，誰將享受這塊蛋糕的主要部分，誰來享受這塊蛋糕的次要部分，這種分配依據將是分這塊蛋糕的關鍵，亦即確定各個職能部門之間的績效分配的權重。

公立醫院職能部門無法十分準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫療機構的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數以及手術人次、門診人次等可以衡量計算的“硬指標”來確定其工作量從而進行績效分配。職能部門是通過有效的管理來合理地、充分地利用資源，使資源利用率達到最高，從而使整個組織利益最大化。文章認為職能部門績效最關鍵的兩個考核指標為工作的復雜程度和工作的貢獻度。

所謂工作復雜程度，是指工作的復雜性，過程越復雜的工作、技術水平要求越高的工作理應產生更大的貢獻并配以更高的績效，以達到激勵員工不斷提高自身水平和業務素質效果。然而，一個部門工作的復雜程度卻很難準確衡量。

文章認為，工作的復雜程度與這個部門所需要的技術水平是息息相關的，所需的技術水平越高，則其工作的復雜性越高，同時越應該得到高的績效與之匹配，反之亦然。而工作的技術水平可以用這個部門所需要員工的文化水平來進行替代，即可以用學歷來進行衡量。這種替代主要是基于財務管理目標理論——利潤最大化，即財務管理追求的目標是企業利潤最大化，要使企業利潤最大化一方面需要增加收入，另一方面需要減少支出。對于醫院這種技術性單位，人力成本所占的比重較大，因此節約人力成本是醫療單位的首選。基于以上理論分析，文章認為單位在進行招聘時，崗位人員的選擇應以能勝任這份工作的最低學歷來進行招聘。恰恰基于以上推理，每個崗位的學歷則可以成為工作程度復雜度的一個量化指標。

基于以上推理，文章將每個部門的人員分為博士、碩士、本科、本科以下四類。依此計算出每個部門博士的比例、碩士的比例、本科的比例、本科以下的比例。博士人員比例占50分，碩士人員比例占40分，本科人員比例占30分，本科以下人員比例占20分。這樣分別可以計算出每個部門關于工作復雜度的得分，可用以下公式進行計算：

此項最高得分為50分。

貢獻度（即重要性），是一個非常重要的衡量指標，貢獻度越大，當然應配以高績效。一個集體的存在與成長是由集體中所包含的各個單元的貢獻度組成的。誰對這個集體的貢獻度越大，則其在這個集體中位置越重要，同樣其在利潤的分配中也應該越多。但是貢獻度對職能部門也是無法直接衡量的，哪個部門的貢獻度大，哪個部門的貢獻度小，貢獻程度無法準確地進行衡量。那么，換一種思路，從10個部門中進行排序是有難度的，但是進行2選1的選擇則會簡單的多。

基于以上思路，文章將運用問卷調查法對每個部門的貢獻度進行排序。首先，將所有的職能部門羅列出來，然后制作一份只包括單項選擇題的調查問卷。例如：

你認為X部門與Y部門，哪個部門對單位的貢獻度大？

A. X部門B. Y部門

然后，將所有的職能部門比較一遍，選擇一次則得一分，貢獻度得分按如下公式計算：

由此，可得最重要的部門的貢獻度得分應為滿分50分。

二維度計算出來的分數總和為100分，則每個部門的績效分配系數用每個部門的實際得分除以100，即假如財務處得分為80分，那么它的分配系數則為0.8。

以上的分配方法是用兩種替代的因子去將影響因子數量化，來進行合理分配績效。

4.2 職能部門內部崗位之間——基于“平均利潤率”理論

職能部門內部崗位之間的績效分配，同樣是至關重要的。崗位貢獻與績效工資的匹配性直接決定了員工工作時的道德風險和逆向選擇。因此，如何將崗位與績效之間實現合理匹配則是解決職能部門內部崗位之間績效分配的根結所在。那么，什么樣的崗位匹配什么樣的績效才能使所在這個崗位的員工感到“應得”，同時又能激勵大家努力提高自己去爭取績效更高的崗位（即崗位的吸引力）呢？

《資本論》的平均利潤率理論指出，在資本主義商品經濟條件下，平均利潤是通過部門之間的競爭形成的。如果商品按照價值出售，由于各個部門的資本有機構成高低不同，資本周轉速度快慢不同，各個生產部門的利潤率高低不同。資本家為爭奪有利的投資場所和更高的利潤率，展開以資本轉移為特點的部門之間的競爭，使生產資料、勞動力等資源向利潤率比較高的部門流動，流動的最終結果使各個部門的利潤率趨于平均，形成平均利潤率，實現等量資本獲得等量利潤。平均利潤形成后，商品的價值轉化為生產價格。

基于以上理論，可以把每個崗位所對應的績效看成這個行業的平均利潤率，那么各個崗位的價值如何，如何轉化為其真正的價格，則會通過各個員工之間選崗以及競聘形成，最后達到等量勞動力獲得等量績效。

首先，對各個職能部門崗位之間所需要的技術水平做一簡單排序，然后由各個員工寫出在崗位的績效工資同等情況下，最愿意選擇的崗位。該方式主要基于麥格雷戈提出的人性假設理論——X理論，即把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人”的人性假設。該觀點指出，人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避，即同等績效工資水平下，員工更愿意選擇復雜度低且較輕松的崗位。結合各崗位技術水平的排序，再根據選崗位的結果排序，選的崗位多的證明其崗位復雜度低，工作量少（基于“X”理論），則降低這些崗位的績效工資。

其次，將所有的崗位配合崗位職責以及根據前兩步所定的崗位的績效工資進行公布，由員工進行第一次選崗，在第一次選崗中，出現一個崗位同時超過員工總人數的五分之一的人選擇時，則適當降低此崗位的績效工資，如果一個崗位無人選擇，則適當提高此崗位的績效工資。同樣重復三次，多人選擇的崗位競聘上崗，完成此次崗位輪換工作。

最后，進行第二輪選崗，時間為三個月后，此時員工會對自己所從事過的崗位以及其他崗位有更深入的了解，會重新衡量所選擇的崗位。此時再重復三次選崗和調整績效工資的循環，完成第二輪選崗。

如此一年完成四次換崗工作，崗位的績效會慢慢趨于對等，即等量工作強度換取等量績效，自動尋求到這個崗位的匹配績效。高的技術崗位配合高的績效，那些貪圖安逸生活、不思進取的人只能選擇崗位“舒服”同時配置低績效的崗位，從而真正達到每個崗位與崗位績效工資之間的合理匹配，同時也會激勵有想法的員工不斷進步，去競聘高績效工資所匹配的崗位。

此方法，通過“選崗市場”去尋求崗位與績效之間的平衡點，通過一次次的選崗以及換崗工作，來尋求崗位和績效之間的一種利益的平衡。這種平衡，既能很好地體現這個崗位的價值，又能調動廣大員工為獲取更高的績效工資而努力使自己獲得更高的技術水平，從而通過一次次的競聘，將這個崗位的技術水平不斷地提高，最終提高整體的管理水平。

5 研究展望

通過構建這樣一種績效的考評與循環的考評體系，一方面，有利于各個職能部門工作職責的明確與工作的高效開展;另一方面，通過不斷地努力使職能部門管理水平進一步提高，未來也可加入滿意度調查、“經營助理”等親近臨床措施，逐步引導職能部門工作人員樹立“主動服務臨床”的工作理念，由被動轉變為主動為臨床一線提供服務保障，為臨床一線醫療工作保駕護航。

在未來的研究中，可將職能部門之間的“二維分析法”加入更多的維度，來使績效的評價更加科學化、合理化。

參考文獻：

[1]李明學.新形勢下KPI法在醫院行政、后勤部門質量評價與考核中的應用[J].醫學信息學，2013，26（2）：61-62.

[2]王秋宇.公立醫院全成本核算績效評價體系設計[J]. 財會通訊，2010（1）.

[3]陳娟.淺談公立醫院績效考核[J]. 財會通訊，2010（12）.

[4]尹開國，劉小芹.淺談公立醫院績效考核[J]. 財會通訊，2010（12）.