全面預算在精細化醫院管理中的運用

葉建春

摘要：穩健的發展是醫院抵御內外部環境變化的必然要求，大部分醫院越來越重視精細化管理。全面預算管理是醫院將其原本粗放型的管理模式轉換為精細化管理模式的重要手段，但是由于認知、理解等上的偏差，一些醫院對全面預算在精細化醫院管理中的作用并不明確，使其在內部建設全面預算管理時，預算編制的框架和范圍假設不全面，預算管理的運用受到制約。基于此，對全面預算管理進行研究具有重要意義，以便進一步分析其在精細化醫院管理中的運用。

關鍵詞：全面預算;精細化管理;醫院

一、全面預算管理在醫院精細化管理中的作用

（一）將醫院戰略目標具體化

醫院的可持續發展對醫院的經營目標和方向的制定提出了要求，全面預算對醫院經營各個活動的數據進行整合和分析。“謀先事則昌，事先謀則亡”，醫院在經營過程中，對于之后經營活動提前進行規劃是保證其可持續發展的基礎，即醫院要對之后的經營有目標和方向，而且其必須滿足醫院發展的需求，切合可持續發展的主題，要求醫院必須整合經營活動中的所有數據，并通過對其的分析明確醫院經營活動的方向，為醫院制定戰略目標提供數據支撐，使其更有科學性。再將醫院的經營目標進行細分，分配到每個科室、每個環節，為醫院總目標的實現搭建橋梁，具體化醫院的戰略目標。

（二）規范經營活動流程

醫院的各個部門之間即獨立又聯合，其業務的匯總便是醫院的總業務，任何一個組成部分的變動都會影響醫院的發展。全面預算是對醫院經營中的每個活動都進行管控，在醫院內部高效實施的預算管理可以為每個科室、其分部、管轄部門都制定了預期指標，在保證預算目標可行的基礎上，建立規范他們行為的準則硬性要求。而且預算管理將醫院目標進行細化，為每個部門都制定了其在下期經營活動中需要達到的目標，使各部門為了目標的實現主動進行活動行為調整，進一步規范了經營活動流程。

（三）控制日常經濟活動

預算管理不單是進行預算編制，除了對事前的預測管控之外，同樣也對事中、事后的互動進行控制。在醫院經營過程中，管理人員可以通過設定的指標判斷各部門在實際中的活動情況，并根據實際數據和預算指標是否存在偏差對各部門的行動進行協調。而且管理者和領導者可以通過實際中的完成程度判斷員工在其中的工作效率，使其更好地掌握醫院的各項活動情況，并對其進行監管。同時在這個過程中，對于發生偏差的情況，完善的預算管理制度中也包含著對偏差的調節機制，對預算的偏差進行分析，并采取相應的措施。故而，全面預算可以控制醫院日常經營活動[1]。

（四）作為業績考核的標準

在對行為的管理中，醫院需要對員工在活動中的執行力和工作效率有較為準確的掌握，通過預算管理可以為醫院提供部門KPI和個人KPI，以此作為部門和員工工作的考核標準，根據其完成程度和完成質量對其進行合理的獎懲，提高工作效率。同時，借助考核指標的完成程度，管理者可以及時了解員工在工作中的問題，及時加以指導，保證工作質量。

（五）優化資源配置

全面預算是醫院為其下一階段經營制定的計劃，通過對醫院戰略目標的精細化為醫院的每個活動環節制定預期目標。目標制定的同時也為各環節作業中所消耗的資源有了量的計算，醫院可以根據預期目標限制各項活動中對醫院資源的利用額度，從而減少資源的浪費，實現資源的優化配置。比如，醫院在制定完總成本的計劃后，以工作量核算為依據對每個活動環節進行目標成本確定。在目標的約束以及有限資源的壓力下，各部門會對部門業務的運行進一步精細化，最大限度的利用所有資源，對其進行科學合理的配置。

二、構建醫院全面預算管理體系

（一）醫院全面預算管理體系的崗位設置

在會計的崗位制度上，必須做到不相容崗位分離，醫院要明確預算管理中涉及到的各崗位職責，嚴格按照這個制度執行，杜絕徇私舞弊的現象出現，保證醫院目標的實現。一般在醫院中，由各部門負責本部科室的預算編制以及預算的執行等工作，而預算管理委員會負責預算的審批流程，故而這個部門負責人所擔負的職責是不相容的，當預算管理委員會的負責人也擔任著一個科室的預算編制過程時，其不能從客觀的角度出發判斷預算編制合理性。所以，醫院在安排人員的職責時，除了考慮其能力水平之外，還要考慮不相容崗位分離的要求，確保預算管理在事前的控制效果。

（二）預算編制

預算編制是全面預算管理中的核心環節，預算編制的合理性和有效性直接關系到預算管理整體的效果實施。預算的編制范圍和內容必須包括醫院的各項活動，同時選擇適合自身的預算編制流程。

1.預算編制范圍和內容

從收支的角度來說，預算包括收入預算和支出預算，分別對其進行范圍的確定，明確預算內容。公立醫院的收入主要來自財政撥款、醫療收入以及其他收入，醫院在進行編制時以歷年數據作為依據。其中，財政撥款屬于既定數據，醫院主要的重心在于醫療收入和其他收入數據的確定上，通過對數據規律的分析和之后發展的趨勢進行預測;公立醫院支出主要有財政項目補助支出、業務支出、管理支出以及其他支出等。醫院的支出主要是指醫院在活動中的各項成本，對于支出的預算便是對成本的預算，醫院可以按照項目的重要性、支出的必要性等作為依據進行編制。其中，醫院要注意其成本的復雜性，除了固定的成本之外，還涉及到諸多可變成本，預算方法并不統一。比如關于醫院員工的基本工資，按照人數和國家的相關標準采用定額制，但是定額制不能使用在獎勵性績效工資的分配上，其在滿足總量控制且穩步增長、效益優先且兼顧公平、強化考核且注重激勵、平穩過渡且有效銜接以及收支當月發生制的原則下，在明確核算對象的基礎上，以工作量和質量為手段設立指標，明確獎勵性績效工資在每個科室、每個項目中的分配方法，從而實現對可變成本的精細化管理[2]。

2.預算編制流程

預算的編制流程可以大體分為五個過程。第一個過程，收集預算過程中需要的各項信息數據，通常涉及到醫院的各項活動;第二個過程，根據對掌握收據的分析，結合醫院的資源、發展方向以及市場環境等制定初步預算指標，通過自上而下、自下而上幾個反復的程序后，得出最終預算指標;第三個過程，將得出的預算指標細分到各部門;第四個過程，各部門結合自身實際對分配的指標進行可行性分析，通過上下意見交換，得出最終的各部門預算目標;第五個過程，制定預算指標執行制度。由于預算涉及到醫院活動的方方面面，還需要保證預算指標的可行性，所以對預算編制的嚴謹度和合理性有較高的要求。

（三）預算執行和其調整

預算指標制定后，各部門、各員工的績效目標也已確定，同時，醫院還需要完善預算的執行流程，確保醫院活動按照預期進行。除此之外，由于影響醫院發展的因素具有不確定性，所以在經營過程中，其實際情況和預期指標會有發生偏差的情況出現，故而醫院需要構建預算偏離應對機制，主要包括三個過程。第一個過程先進行預算是否出現偏差分析，并對其偏差大小進行確定;第二個過程，在明確醫院的預算發生偏差后，分析偏差原因，確定其關鍵影響因素;第三個過程，按照上一過程分析出的結果采取應對措施，調整偏差，以便為醫院發展提供準確的指導數據[3]。

（四）預算考核

通過制定各部門、各員工具體指標，預算管理可以促進醫院的精細化管理，但在這個過程中，醫院需要將預算指標的執行和績效考核結合。比如醫院一般規定醫師類績效獎金是按診療項目統計工作量收入，再扣除科室可控成本后結余效益及各項質量控制指標綜合計獎。通過績效考核系統，可以對預算的編制、執行等是否合理、科學進行評價，便于管理人員及時對預算管理制度進行調整。

三、結束語

全面預算管理對醫院下一步的活動提前制定計劃和發展框架，對于各項項目的進行制定適宜的預期目標。通過對人才、資金等各項資源的整合以及業績評價等幫助醫院實現有限資源的最大利用化，極大地促進了醫院的精細化管理。

參考文獻：

[1]陳愛華.全面預算管理在醫院管理中的應用研究[J].財經界（學術版），2016 （3）：88-88.

[2]丘偉芬.淺析全面預算管理在公立三甲醫院中的應用[J].財會學習，2018，203 （29）：66-67.

[3]孫穎超.加強全面預算推動公立醫院精細化管理[J].經貿實踐，2017 （21）：205.