淺談銅冶煉企業人力資源管理的問題與對策

陳天紅　陳書文

摘 要 在人才隊伍建設、績效考核、薪酬激勵以及員工培訓等方面，深入剖析當前金隆銅業有限公司人力資源存在的主要問題和難點，并針對性地提出了優化崗位勞動力組合、健全績效考核和薪酬激勵機制以及深化培訓管理的若干對策。

關鍵詞 人才 人力資源 績效 薪酬 培訓

隨著市場經濟的發展和企業人力資源管理水平的逐漸提高，人才資源尤其是知識型人才的創造力已經成為企業核心競爭力的重要組成部分。但是，目前金隆銅業有限公司（以下簡稱金隆公司）在人力資源管理方面還存在許多不足之處，亟待改進。

一、金隆公司人力資源存在的主要問題

（一）人力資源結構不合理。

1.員工年齡結構趨于老化。由于金隆公司崗位定編的控制，從投產初期開始連續近10年沒有招收新員工，雖在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢，但當企業發展到一定階段后，人員老化、年齡結構失衡、工作崗位接替等問題逐步顯現。近幾年來雖招收了部分高職生及大學生來補充“血液”，但年齡結構老化趨勢仍未根本改變，目前公司25～35歲員工占在冊員工比例不足17%，36～50歲員工占在冊員工比例高達57%，在冊員工平均年齡已達45.2歲，在國內外同行業中處于偏高位置。

2.掌握專業技術的人力資源亟須加強。隨著科學技術的不斷發展，企業發展的特征主要體現在科技的高度發達和分工的精細化，需不斷提升自身管理的專業化和技術化水平。隨著現代化程度的不斷提高，對公司的專業技術水平提出更高的要求，尤其是學歷層次較高的技術人員。目前，公司員工本科學歷及以上人員不足30%，高級及以上職稱的占在冊員工的比例不到8%，其中青年員工已逐漸成為各主要崗位的核心力量，但青年員工往往思想多元，[1]興趣廣泛，關注點多，對嚴格管理制度體系下的日常業務容易感到乏味，以及隨著國家區域經濟發展，人才市場薪酬逐步拉開差距，對處于“非穩定”狀態的青年員工具有很強的誘惑力。近幾年來，公司專業水平高和市場競爭力強的機電儀和商務人才流動率較高，高水平的專業人才青黃不接，關鍵操作與管理崗位很難找到合適的人員，給企業人力資源合理調配帶來壓力，不適應企業發展。

3.員工承擔的工作負荷“超載”。金隆公司遵循精干、高效、合適的原則，在歷經三次大規模的生產挖潛改造以后，勞動定員仍是年產10萬噸陰極銅時的500人定員。在邊生產、邊改造的前提下，各部門不僅要完成年度生產經營計劃，還要完成各項工程建設任務，員工始終處在高壓力、快節奏的工作狀態。對新上項目、新進設備性能的消化吸收、運行操作、人機磨合與設備管理等緊迫任務必須要在短時間內完成。各崗位員工不僅要承受著超負荷的體力勞動，精神上也承受著巨大的壓力。隨著用工市場薪酬的普遍上漲，公司員工待遇優越性逐步降低，部分員工已難以釋放高勞動強度、高壓力下的情緒。

4.職務能上不能下現象存在。人才“蓄水池”是企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面招聘優秀大學畢業生，在公司輪崗實習培養，使其熟悉公司生產工藝流程、業務模式與運作，培養成為公司骨干力量；另一方面，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。目前公司“蓄水池”以及優勝劣汰的競爭機制未健全，無法創造鼓勵人才脫穎而出的環境，使許多員工壓力不到位、工作積極性不高。

（二）人力資源管理效果不明顯

1.績效考核制度執行不到位。金隆公司每年制定組織績效考核方案，涉及安環、設備、5S、治安、消防考核標準，并將年度預算目標層層分解形成各級組織的組織績效目標，讓全體員工感受到壓力的同時，也能夠共享企業的發展成果，但隨著時間推移，各級組織規范執行的力度降低， 輪流突出、吃大鍋飯的不正常的人力資源考評現象偶有存在。

2.沒有完全做到能崗匹配。能崗匹配原則是指盡可能使人的能力與崗位要求的能力達成匹配。人力資源管理應當結合企業對人才的真正需求，招聘與崗位匹配度高的合適人才，[2]使企業人力資源最大化。而企業往往有意識的招聘高學歷、高素質人才，忽略了企業的真實需求。

3.培訓管理缺乏規范性、科學性。[3]在人才引進后，缺乏對人才需求的整體研究和規劃，未能結合公司一人多崗、一崗一能的實際要求，制定完整的員工培訓計劃，培訓方式的創新與靈活推進力度不夠，針對性不強。

4.薪酬激勵功能弱化。薪酬是企業對員工工作態度、行為和業績等所做出的回報，員工對企業貢獻與回報成正比，才能激發員工工作的積極性。公司目前的薪酬體系對員工的學歷、職稱比較看重，而對員工具備的工作能力和經驗、對企業的回報方面沒有體現，造成薪酬水平不能反映崗位責任與能力，直接影響有能力、有經驗的員工工作熱情，會有消極怠工的現象發生。同時公司呈現出在同一個薪酬寬帶內的薪酬偏低的員工積極性不高，薪酬偏高的員工主動性不強的不良現象，有效的激勵環境失去原有效果。

（三）企業文化影響力不夠

企業文化是“企業的黏合劑”，可以把企業員工緊緊的黏合、團結在一起，使員工目的明確、協調一致，企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力。企業文化教育減弱，就會使員工缺乏與企業發展戰略相匹配的價值觀念，對公司的認同感降低。

二、人力資源規劃及對策

（一）優化崗位勞動力組合，盤活現有人力資源

1.秉承“以事定崗，因崗定人”的原則。圍繞企業生產經營戰略目標，認真開展組織結構和工作任務的設計、實施，同時，充分考慮員工知識、職稱技能、年齡、崗位特殊性和飽和度，從改善員工層級、素質結構、風險控制著手，根據崗位編制缺員情況、公司持續發展的需要，及時補充、儲備人員，加快專業人才、復合人才的培養，優化公司崗位編制結構，如正式工替代勞務工等，為公司未來業務發展奠定人力資源基礎。

2.科學定崗定編，合理配置人力資源。[4]企業內部崗位編制冗余會影響員工士氣和凝聚力，不利于企業鞏固和提高行業地位。金隆公司在陰極銅年產能穩定在45萬噸的情況下，倡導“大崗位操作”“一專多能”，消除崗位與崗位之間存在工作量不勻的現象，并針對公司一人擔當的崗位人員即將退休，實行超編配置，以“導師帶徒”的方式實現平穩過渡。加快員工專業結構和年齡結構調整，有計劃地引進高校畢業生。確定適度從緊的定崗定編方案，結合公司實際，有步驟有計劃地持續優化用工模式，建立不同層次員工隊伍的動態管理機制。

3.發揮“蓄水池”人力儲備功能。建立健全人力資源“蓄水池”機制，完善《人力資源儲備教育培訓管理暫行實施細則》，通過以培訓為主要內容的日常管理，提高員工的綜合素質，培養具備某些方面潛質的后備專業技術人才，挖掘員工潛能，建立管理、技術、操作人員后備人力資源庫，使廣大員工真切體會到自上而下的生產經營壓力、崗位競爭壓力。

4.實行崗位輪換，人才合理流動。通過崗位互換將不同才能、知識的員工進行優化組合，以培養員工全方位的管理和專業知識，從而實現能力互補。提倡一專多能生產型崗位員工，實施多技能多工種崗位培訓，對管理、技術崗位實施AB崗制度，關鍵崗位實行定期輪崗制，業務、行政管理等崗位人員在一定的時間內進行流動，在培養員工多角度考慮問題的同時，增進崗位間互相理解，促進部門之間高效的協作與配合。

（二）健全績效考核和薪酬激勵機制，創造公平競爭環境

一是定期市場薪酬調研，建立健全員工能力與崗位價值相對應、收入與業績相匹配的薪酬體系，遵循“對外競爭性”與“對內公平性”的原則，保持與銅陵地區同等幅度的人工工資增長比例，使公司的薪酬水平在同行業中具有競爭力。二是不斷健全與現代企業制度要求相適應的激勵與約束機制，[5]提升中層人員工作績效管理效果，金隆公司制定了《中層管理人員考核辦法（暫行）》。每月定期對中層管理人員進行評價，并作為中層管理人員選拔任用、崗位調整、降職降薪等重要依據，以發揮競爭機制對管理員工的導向作用，時刻保持飽滿的工作熱情的高昂的斗志。三是重視員工需求的多層次性，提供適合其需求的晉升通道，以物質獎勵和精神鼓勵相結合，激勵員工價值最大化，滿足員工幸福感、獲得感。完善《職位與任職資格管理標準》，通過崗位練兵、技術比武、勞動競賽等活動，鍛煉和培養員工專業業務技能素質，根據日常考察和年終考評，對符合任職資格標準的員工，安排到合適的崗位，激發其內在潛力。

（三）深化培訓管理，追求效果最優

員工的專業技能和素質提升，需要企業以持續有效的員工教育和培訓來支撐。為此，金隆公司將根據企業發展戰略目標，以提高員工素質和管理水平為重點，不斷為員工提供培訓和學習機會，使員工的專業知識儲備、專業技能、能力水平不斷提高，實現企業人力資源投資和增值。

1.每年底，對公司、課室和個人的培訓需求進行調查和分析。在深入調查分析的基礎上，提出《年度培訓計劃》，明確培訓目標、考評標準和考核方式等，并每月定期組織開展培訓考核評估工作，跟蹤員工培訓進度和知識掌握情況，了解和處理培訓中存在的問題，確保培訓效果。

2.立足于長遠的新員工入職培訓。新員工未來選擇如何在企業中表現自己的才干、決定自己是否在企業長期發展，很大程度上取決于最初進入企業這段時間的經歷和感受。為提高新員工培訓效果，金隆公司將開展以提高員工“三力”（全員勝任力、通用勝任力和專業勝任力）為目標的入職培訓，保障公司后繼人才隊伍的建設。

3.實施網絡培訓，倡導層級授課，鼓勵自學研討。開通專門培訓網頁，全天候為各類員工提供各專業的學習資料供員工學習。適時組織各層面員工，由公司及相關部門、課室負責人親自授課，使公司上下保持一個“聲音”、一種“步調”，推進安全、環保、質量等專業管理的持續優化。鼓勵員工充分利用業余時間或工作間隙，有針對性地學習與本職工作或關聯業務息息相關的新知識、新技能，整合、鞏固，提高崗位技能。

（四）弘揚企業文化，體現員工價值。

1.加強企業文化建設。完善企業文化的核心內容，突出新形勢新要求下的先進企業文化，激發和調動員工的工作積極性、主動性和創新性，挖掘員工的潛能，提高企業的整體素質，營造有利于金隆持續、穩定、健康發展的文化氛圍。

2.加強員工的素養教育。以企業文化教育為抓手，使員工的思想觀念、行為規范不斷融合到公司文化體系當中，以增強員工的凝聚力和自豪感。每年對員工進行年度績效考評，樹立典型，宣傳務實、高效的工作作風，營造體現員工價值的文化氛圍，為持續推進公司發展做出更大的貢獻。

3.強化自主管理。通過層級合理授權，將管理權下移，各級員工在承擔責任和任務的同時，擁有與之相對應的權力，以增強員工的主人翁、責任感。公司人性化的管理，為員工創造良好的工作、學習、生活環境，使員工對企業產生依戀感，這種情感約束能很大地影響企業的人才流動率。

三、結語

人力資源是公司生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的因素，雖然企業在人力資源管理中還需要不斷探索出與企業發展相適應，與工作崗位相匹配的，集科學化、制度化、人性化于一體的人力資源管理之路，消除人才資源流失可能給企業帶來的損失。因此，企業在對人力資源日常管理中，必須結合公司人力資源現狀，建立公司“十三五”人力資源發展規劃，完善有利于企業發展的人力資源管理體系，持續和系統分析企業在不斷變化條件下對人力資源的發展要求，實行有效的績效考核和薪酬激勵機制，營造公平競爭環境，疏通交流互動渠道，開辟互利共贏局面，為提高企業綜合績效和長期穩健發展打下堅實的人力資源基礎。

（作者單位為金隆銅業有限公司）

參考文獻

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