平衡計分卡在高校績效管理中的應用探討

傅建雯

【摘 要】 隨著我國高等教育事業的迅猛發展，高校的競爭日益增大，當前應加強績效管理發揮高校教職員工積極性，提高自身競爭力。以A理工學院平衡計分卡的應用為例進行分析，從財務層面、服務對象層面、內部業務流程層面及學習與成長層面對平衡計分卡進行了詳細闡述，以此建立全新的高校績效評價指標體系，提高高校核心競爭力，并探討平衡計分卡的應用成效，以期對高校績效管理提供啟示或借鑒。

【關鍵詞】 平衡計分卡; 高校財務; 績效管理

【中圖分類號】 G475? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）08-0151-05

高校績效是高校組織中教職員工特定時間內的可描述的工作行為和可衡量的工作結果，以及組織結合教職員工在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計教職員工在未來特定時間內所取得的工作成效的總和。

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，包括財務層面、顧客層面、內部經營流程層面及學習與成長層面，將績效評價和戰略實施與修正緊密聯系起來。1990年美國哈佛大學會計學教授羅伯特·卡普蘭和波士頓公司的管理咨詢師大衛·諾頓提出平衡計分卡理論，并提出平衡計分卡用于績效考核，此后，平衡計分卡迅速風靡全球，得到理論界和實務界的廣泛關注，世界前500強公司中有80%均采用平衡計分卡這一績效管理工具。1993年美國加州開始在高校績效管理引入平衡計分卡，取得明顯成效。基于平衡計分卡的績效管理方法在國外高校的應用取得良好效果。2009年河北省高校首次將平衡計分卡引入高校，對高校績效管理考核的評價指標體系進行設計，取得突破[1]。隨著高校改革的不斷深入，A理工學院面臨新的機遇與挑戰和變化的內外部環境，由于現有財務績效管理的局限性，需要采用平衡計分卡，不僅對已經取得的成果進行量化，而且對長期的發展進行規劃，最終實現高校的戰略目標。

一、A理工學院績效管理現狀與存在的問題

A理工學院是省屬公立本科大學，實行省市共建、以市為主的管理體制，現有17個二級學院、56個本科專業，專任教師1 000余人、全日制在校生2萬多人[2]。學院的愿景目標是培養“集知識應用能力、實踐動手能力、職業崗位能力及創新創業能力等核心能力為一體且具有國際視野的應用型創新性高級專門人才”，建設“親產業、開放式、國際化的高水平應用技術大學”。隨著改革的不斷深入，學院的績效管理開始出現對學院戰略發展支撐乏力的跡象。

（一）績效指標與戰略發展目標出現脫節

在信息時代，A理工學院績效管理目的是調動教職員工的積極性，促進高校發展戰略的高效實現。高校本應采用多重指標對教職員工進行績效考核，但現有的績效評價指標主要以財務指標為主，并且大多是概括性指標，如經費收入、經費支出等，各個考核指標與高校戰略目標相脫節，沒有反映核心競爭力、戰略目標、業務流程、忠誠的服務對象及奮發向上的高校文化等指標，而這些對高校的競爭優勢至關重要。主管部門沒有充分利用考核結果，及時調整職能部門及二級學院的發展戰略目標，這不利于高校與教職員工的共同進步。總之，A理工學院績效指標存在如下問題：首先，績效指標體系的設置缺乏規范性、完整性，且針對性不強，行動具有隨意性。其次，績效評價本應根據不同崗位具體設置相應的標準，但目前不同崗位采用同樣的標準，如教師和職能部門人員的工作內容、工作性質是不同的，但考核的標準是一樣的，即根據工作的認真態度、政治素質的高低等，采用德、能、勤、績考核指標，評出優、良、可、差等概括性指標，如何劃分由人事部門主觀判定，并未給出指標系數或權重，致使考核目標難以實現。最后，它偏重于經濟指標，忽略促進高校長期發展的社會指標和教學質量指標，如學習滿意率、科研能力及創新能力等，這使傳統績效評價與高校戰略目標相脫節。

（二）對教職員工的創新驅動力弱

教職員工是高校生存資本，高校競爭日益激烈對A理工學院內部管理的要求也逐漸提高，但現有績效管理只以短期財務指標評價業績，沒有設計對教職員工成長進行績效評價的指標。在績效評價活動中，對所有教職員工沒有進行打分，只有投票，這是對績效管理的誤讀，會惡化高校的績效文化。由于沒有定量的指標，也就分析不了教職員工的具體教學水平，難以量化其學習效果，難以促使教職員工創新和學習提升，嚴重影響高校的長期競爭力。

（三）考核溝通反饋不及時

A理工學院考核本應根據績效考核結果，采用書面報告，也可以采取會議或一對一的形式進行反饋，并對相關教職員工進行獎勵或懲罰。但績效考核體系形同虛設，各部門主管沒有及時反饋考核結果，沒有體現管理者對教職員工的關心和尊重，教職員工一方面不理解組織的預期目的，認為考核只是流于形式，未能積極參與績效管理，只是被動轉化為課時數、論文數及課題數等[3];另一方面也不利于教職員工了解自身的不足，從而很難改進工作，提升教職員工的能力，最終難以得到準確的績效考核成果。

（四）內部業務管理機制不合理

高校的快速發展對A理工學院內部管理的要求也在逐漸提高，高校各部門本應建立相互聯系，在教務處、財務處及學生處等緊密協作共同維護體系良好運轉的情況下，通過完善學生管理制度、教學管理制度及科研制度等，規范內部流程，包括教學質量、教學條件和科研成果等，并為教學、科研及學生提供服務，從而提高學生、教師的滿意度。但目前A理工學院各部門間尚未建立緊密聯系，績效考核指標間沒有形成指標鏈條，考核指標體系尚未構成有機整體，如缺少健全的學生網絡系統，無法有效地將教務處、財務處及后勤處等進行鏈接，形成一體化操作，為學生的學習生活提供一條龍服務。因而多數教職員工認為績效評價只是單純完成本部門績效指標，而忽視各部門指標間的聯系，如教務處、財務處及招生處等部門缺乏聯系，沒有進行有效溝通、協作，對招生處的考核只關注招生數等，而未分析招生與教學質量、教學管理等非財務指標之間的聯系。

二、平衡計分卡在A理工學院的應用

為了解決傳統績效考核存在的問題，借鑒平衡計分卡分解A理工學院的戰略目標，現從以下四個方面不同角度審視高校創造價值的各個層面（如圖1所示）。

（一）財務層面

A理工學院的財務指標與所有戰略目標相聯系，它可直接量化績效目標，顯示戰略的實施與執行，是內涵發展的重要目標，也是績效評價的核心部分，是最直接體現高校創造價值的指標。由于高校是非營利性組織，財務方面的成功不是首要目標，高校最關注的問題主要體現在經費來源、經費支出及經費的使用效率等方面。可建立如下指標：一是經費來源指標，如政府財政撥款（科研經費、社保等）、與國外學院及企業合作辦學收入、收入增長率及現金流等。二是經費支出指標，包括公用支出、科研經費支出等，如固定資產設備購置支出、辦公耗材支出、教職員工工資支出、基本建設及工程維修支出、學生活動費支出等。三是效率指標，所謂效率指標就是經費投入使用的效率和效果，需設置人力資源效率指標、公用經費使用效率指標和資產效率指標評價體系。如人力資源效率指標包括教職員工的工作量、教學質量增長率、教師的課題數、論文數及科研成果增長率（分國家級、省級、校級）等;公用經費使用效率指標包括學生人均占學生活動費的價值、學生人均占學生實習費的價值、學生人均占耗材費的價值、學生人均占實驗儀器費的價值、學生人均占圖書及報刊資料數、教師人均占行政科研設備的價值等;資產效率指標包括投資報酬率、圖書使用率、行政科研設備使用率、教學樓及實驗室使用率及教學資源使用率等。特別要注意投資報酬率，因為它直接反映高校行政、教學及科研投入的效率，從而反映高校的核心目標。

（二）服務對象層面

滿足服務對象的需求是A理工學院追求的目標，高校以學生/家長、用人單位等作為服務對象，引入服務對象到評價體系中，是為了把服務對象為驅動的戰略分解到高校具體的目標中[4]。A理工學院的愿景目標就是為省、市培養“集知識應用能力、實踐動手能力、職業崗位能力、創新創業能力等核心為一體且具有國際視野的應用型創新性高級專門人才”。因此，高校服務對象層面的戰略目標是讓學生學到知識、健康成長，讓用人單位對畢業生滿意，最后家長等對高校的教育服務滿意。學生是高校之本，是高校收入的來源，要切實關注學生的感受，不斷滿足學生的需求，高校價值才能夠得以實現，才能獲得持續增長的經濟源泉，對高校來說，最重要就是獲得學生的滿意和支持。

根據對服務對象構成因素的分析，可建立如下定性指標：一是學生/家長滿意度，通過問卷調查或第一志愿填報比例進行統計。二是社會滿意度，主要包括學院的知名度、政府重視程度及國家及省級科研比例等。通過評價學院參與各類創新創業大賽、全國性賽事等的頻率與表現，對外積極傳播學院的形象，建立起學院的知名度和聲譽;通過積極參與政府智庫建設，提高政府重視程度;通過建立國家級、省級及校級科研平臺數、重點學科數、科研創新團隊數、特色專業數及課題數等，以提高國家及省級科研比例。三是用人單位滿意度，主要看與產學融等對接單位、與國外合作辦學學院的問卷調查。

（三）內部業務流程層面

內部服務流程層面是指A理工學院在一系列內部活動中，通過內部活動的不斷完善，可以增加服務對象的滿意度。它是提升高校價值創造能力，為內部流程制定目標和指標的過程，是平衡計分卡和現有業績考核體系的最大區別。在這一層面上，領導層要組織關鍵的內部流程，建立一個良性的服務流程[5]：學生處、教務處、財務處及二級學院等互相協作并組織實施，幫助學生學習更多知識，努力培養優秀學生，吸收優質生源。同時要制定盡可能好的指標來評價內部業務流程，為此設計以下指標：一是教學質量相關的指標，包括師資隊伍建設、學生對課程的滿意程度、教學計劃完成程度及教學成果展示等。在師資隊伍建設方面，重點實施“251人才工程”及“532人才結構計劃”，包括師資職稱結構（如教授比例）、師資年齡結構、師資專業結構及師資學歷結構（如博士比例）。學生滿意程度可采用問卷調查方式進行，也可參考學生的選課率、學生考試成績等。教學計劃完成程度及教學成果展示可采用二級學院實際業務記錄情況。二是教學條件相關指標，包括學校硬件設備數、學生宿舍占總面積比例、綠化面積占總面積比例、工訓中心占總面積比例及體育館占總面積比例等。三是學科科研指標，包括省精品課程數（要達一定數量）、人才培養創新實驗區數（分省級、校級）、專業綜合改革數（分國家級、省級、校級）、21世紀海上絲綢之路市發展研究中心數、省發改委創新平臺數、研發平臺數（偏重工科，分省級、市級、校級）、重點學科數（分省級、校級）及科研創新團隊數等（分省級、校級）。四是教學管理相關指標，包括多媒體利用率、學生出勤率、教學事故率及職能部門管理效率等。

（四）學習與成長層面

A理工學院學習與成長層面考核為其他三個層面提供基礎框架，具體包括以下三個方面：一是教師滿意程度是驅動前三個維度獲得成果的動力，是未來成功的關鍵因素。提高教師素質是高校的重要內容和高校發展的重要舉措，是促進教學質量和服務對象滿意度的重要手段。要求高校建立合理的管理機制，通過優厚的待遇以及搭建良好的學術平臺，給予教師更高的發展空間。其考核指標為教師的平均服務年限、教師的流失率、教師教學的環境滿意度及教師對報酬的滿意度等。二是教師培訓進修。教師對高校起到重要作用，為此，高校要重視教師的培養與開發，注重教師師資力量的均衡發展，重點對機械專業教師、計算機專業教師及工程專業教師等進行高質量培訓[6]。考核指標為教師職稱結構、教師培訓次數、教師培訓費用及教師獲獎情況等。三是師資力量。考核指標為博士比例、教授比例及教師的科研創新能力等，這些可通過數據統計獲得。

三、平衡計分卡應用的啟示

（一）建立平衡計分卡應用的組織基礎

平衡計分卡的順利實施必須先有領導的支持，以提高教職員工的重視度與參與度，同時領導重視才能在制定戰略時從高校整體利益出發，A理工學院校長在每學年初都會根據單位的發展思路和長期目標，結合實際情況提出高校的短期目標[7]。這為高校戰略的順利實施提供強有力的支持，最終保證戰略執行的效果。

平衡計分卡是專業性較強的管理工具，實施時間長、難度大，需要職能部門與二級學院的配合，為更好地組織職能部門與二級學院，高校應成立獨立的績效管理辦公室，通過網狀結構組織、協調職能部門與二級學院運用平衡計分卡，幫助職能部門與二級學院的戰略規劃與高校戰略規劃相協同。A理工學院及時成立績效管理辦公室，主任為校長，辦公室由人事處、財務處抽兩名教工組成，由于組織得當，全體教職員工全身心投入平衡計分卡運行中，使平衡計分卡得以順利實施，促進高校的快速發展。

（二）建立平衡計分卡的評價與反饋機制

A理工學院依據戰略制定《高校平衡計分卡實施綱要》，建立考核評價系統，考核主體為人事處以及其他各職能部門的領導，靈活設置考核指標，考核指標能通過系統直接下達，實施結果與教職員工的薪酬掛鉤，從而提高教職員工的工作熱情，促進高校戰略目標的執行[8]。

溝通是成功運用平衡計分卡的重要前提，使高校信息上下順暢，每個教職員工都能理解自己的工作目標，人人參與績效管理。A理工學院每次考核完都及時將績效考核結果進行反饋。同時考核管理系統擁有強大的溝通反饋功能，教職員工可以通過教工號登錄系統并直接進行反饋，充分發揮教職員工的自主性，保障高校戰略的執行力。

（三）選擇恰當的個性化指標

高校具有培養高等人才、開展科學研究以服務社會等功能，是不以營利為目的的公益性機構，因此不能簡單套用平衡計分卡的指標。首先要根據本單位的特點、優勢及側重點，然后應按照高校戰略目標設置符合實際的個性化指標，才能彰顯單位特色，發揮平衡計分卡的作用，并隨高校的變化動態調整績效指標，從而使教職員工的滿意度也隨之提高，對完善高校內部管理起到推動作用，促進高校不斷創新發展[9]。

A理工學院應用績效指標體系，立足于高校的戰略目標，即培養應用型創新性高級人才。高校的主體是教職員工、對象是學生、客體是知識，因此設置績效指標要全面考慮這些要素，主體在指標上體現為高層次人才的數量和質量;對象指標需要關注學生的滿意度和支持度、應用型創新性的學生比例等;客體在指標上體現為精品課程數、研發平臺數及科研創新團隊數等。A理工學院在平衡計分卡信息系統中，基于可配置的知識庫建立了較為完整的數據庫，包括績效單元庫、考核指標庫、分配公式庫。績效單元庫分為教師組、職能部門組、百千萬人才組、教學名師組及青年人才組等，按考核單元分別制定不同的績效目標;考核指標庫對核心單元和核心人群的績效考核要素分別進行細分，具體有如下指標：一是教師組考核指標，主要為課時數、論文數及課題數等;二是職能部門組考核指標，主要包括業務完成量、滿意度等;三是百千萬人才組考核指標，主要包括教學能力、科研能力等;四是青年人才組考核指標，主要包括教學能力、科研創新能力等。分配公式庫根據不同的績效單元設置對應的分配公式。A理工學院從根本上改變績效評價方式，實現了績效評價數據信息化采集，提高績效的全面性、準確性、時效性及公正性。

（四）構建信息化平臺，優化業務流程

業務流程是高校內部價值鏈的關聯活動，高校要成功實施平衡計分卡，必須要以業務流程優化為前提，根據高校的特點，依據不同業務層次需求，優化業務流程，然后設計各個層面、多樣化的關鍵指標，建立完善的平衡計分卡系統，才能真正發揮平衡計分卡應有的作用。還需建立以流程為中心的信息化平臺，即會計核算平臺、科研管理平臺、教務管理平臺及資產管理平臺等，然后通過信息共享平臺快速進行業務處理，從而降低高校運行成本。信息系統的有效融合可以實現高校內部精細、外部互聯，進而實現高校價值。

實施平衡計分卡，高校應當以業務流程優化為前提，以信息共享為動力，以價值創造為核心，使高校具有長期競爭優勢。

（五）培養高質量的師資隊伍

人才是高校事業科學發展的第一資源，也是高校改革發展的先決條件和根本大計。提高教師素質是高校的重要內容，是促進高校教學質量的重要手段，從而為高校可持續發展提供強有力的支撐。

A理工學院堅持“人才強校”戰略，成立教師發展中心，實施“251人才工程”“532人才結構計劃”“卓越應用人才培養計劃”等，通過“外引”“內培”“柔性聘用”并舉，培養教師隊伍。總而言之：一是鼓勵出國訪學，為加快教師隊伍國際化進程，采取多項措施拓展出國深造渠道，設立出國訪學獎學金，促進教師隊伍的國際交流。二是積極鼓勵教師攻讀博士，并給予相關的政策支持。三是設立高校百千萬人才、教學名師及青年人才等項目，積極打造高質量的教師隊伍。四是設立科研平臺、工程技術研究中心、校內研究機構及重點實驗室等，使之成為高校人才培養的重要基地。

（六）適用于其他高校運用，不能生搬硬套

高校作為事業單位，其職能部門設置、會計核算基礎、系統平臺等具有一些共性，而平衡計分卡的核心思想是基于戰略為中心的組織績效管理工具，不管組織大小，都可以通過運用平衡計分卡來提高組織的績效管理水平。這一工具可適用其他高校，但其他高校不能照搬A理工學院平衡計分卡體系，應采取循序漸進、逐層改進的方法，依據自身戰略管理實際情況，建立適合的平衡計分卡體系，使平衡計分卡能夠在高校管理中真正發揮其作用，促進高校戰略發展。

四、實施平衡計分卡的應用成效

（一）戰略目標與績效管理系統有效對接，有利于高校實現戰略目標

平衡計分卡本質上是戰略管理系統，是一種把使命、價值觀落地變為現實的重要戰略規劃工具。其表現在：一是平衡計分卡利用四個維度細化高校戰略目標，再以細化的戰略目標為導向，所以評價指標與戰略之間存在很強的關聯性，可以促進戰略目標的實現。A理工學院近年實施平衡計分卡實力不斷增強，闖入全省36所本科高校10強，發展潛力居全省第七位，已成為提升區域發展力和產業競爭力的重要支撐。二是實現財務和非財務的合理融合，可以系統地、合理地評價高校整體情況，促進管理效率的提高，將績效評價與高校戰略緊密結合起來。三是應用平衡計分卡，通過設置明確的考核指標，可以大大精簡人員，尤其是職能部門和后勤人員，從而減少高校的經費支出，促進了高校的長遠發展，實現高校自身的戰略目標，這是時代發展的趨勢。

（二）有利于教職員工能力的提高，符合人本管理精神

一方面，A理工學院利用平衡計分卡績效考核，可以收集到教職員工的有關信息，如通過滿意度調查等可以了解教職員工的滿意度、期望等。另一方面，平衡計分卡績效考核將高校的長期目標與短期目標相結合，不僅設置財務層面的短期指標，而且設置服務對象滿意程度、內部管理流程和學習成長方面的長期戰略指標，其中學習與成長指標是平衡計分卡管理工具中一個重要的管理維度，通過平衡計分卡的實施能樹立和創建學習型組織，形成高校的一種持久文化，不僅教職員工的個人素質得到提高，組織整體也會得到進步，為高校的發展注入新活力[10]。

（三）有利于轉變觀念，為高校發展注入一種“平衡觀”

平衡計分卡是一種戰略管理工具，內含一種“平衡”發展觀念。它以平衡為目標和手段，追求短期目標與長期目標的平衡、財務與非財務指標之間的平衡及外部指標與內部指標的平衡。A理工學院引入平衡計分卡使高校教職員工改變以往以利潤、規模為唯一目標的業績評價理念，引入“平衡”思維，設置教師科研的投入、教職員工進修率及滿意度等指標，更多關注價值創造、學習創新、與國外合作辦學等有利于培育高等人才競爭能力的因素。

（四）加強教職員工間的溝通，使高校內部的戰略溝通變得順暢

A理工學院平衡計分卡的戰略行動計劃表來表述戰略時，戰略地圖起到目錄、提綱作用，即通過層層分解，形成從高校到教務處、財務處及學生處等部門再到教職員工的目標鏈體系[11]。較好地推動高校部門間、教職員工間的主動溝通行為，可有效加強不同績效指標間的內在聯系，使所有教職員工都能正確認識到自身對高校價值體系所起的作用，使得戰略溝通變得相對順暢，能有效協助展開戰略溝通。

（五）改善內部運行機制，提高高校管理效率

A理工學院平衡計分卡的一個關鍵性指標體系是內部業務流程。這一點對高校來說具有特別意義。一方面，平衡計分卡的戰略導向，連接組織、部門及個人三個層面的目標，在教務處、財務處、學生處及國際合作與交流處等部門建立相互聯系的目標，通過改進工作流程加強部門交流，這在一定程度使各部門進行有效溝通、協作，從而提高管理效率。另一方面，平衡計分卡強調對教職員工的關注，注意教職員工的民意測評、意見，也意味著高校與教職員工間要建立起聯系，建立一個開放的高校系統，通過績效管理體系實施，能有效驅動教職員工改善內部流程，促進高校效率的提升，為高校未來成功發展奠定堅實的基礎。

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