勝任力模型在企業人力資源管理中的應用研究

宗韻

【摘要】人力資源從某種角度來說已經成為現代企業的活力源泉，使保證人才不流失的戰略武器，也是企業未來長遠發展的關鍵所在。目前，人力資源管理被企業開始重視起來，其中勝任力特征模型是比較好的結合工具。本文從兩者之間的關系入手，分析勝任力模型在人力資源管理中的應用價值，并重點研究應用方法。

【關鍵詞】人力資源管理 勝任力模型 應用價值

1勝任力模型與人力資源管理的關系

1.1勝任力模型基本內涵

承擔某一崗位或某一工作需要的特征總和，即勝任力模型。影響勝任力模型的因素包括具體的工作崗位、職位的具體性質以及企業的文化、工作環境等，脫離了這些因素去談勝任力模型就是懸于空中樓閣，沒有意義。那么為什么偏偏要把勝任力模型與人力資源管理結合在一起而不是別的什么模型或者工具呢？原因如下。

其一，相互匹配。干過木活的人都知道，木楔能否很順利地被釘入到孔中，很大程度決定于孔地大小是否合適，匹配的話就很容易用錘子釘進去，不匹配則很難。勝任力模型所具備的一個特征，即宏觀整體性就比較符合企業組織地整體向前發展，因而相互匹配。

其二，符合企業發展現實。不知道哪位名人說過，一個精英抵過一群廢物。企業的發展也需要這樣一群可以帶動企業也被企業帶動的精英，那么怎樣尋找這樣的精英，勝任力模型就為企業人力資源管理者提供了好的工具。

1.2勝任力模型與績效的關系

績效是每一家企業或組織進行員工考核的核心所在，也是人力資源管理的核心所在，優良的績效可以促進企業健康快速發展，持久不良的績效則會逐漸拖垮企業。勝任力模型是員工績效考核的基礎，這一模型可以把員工與企業聯系起來，建立起兩者合作互利的橋梁，它將企業的發展與員工自身的利益切實地結合起來，從而進一步實現利益共享。勝任力模型約定了員工個人在某一崗位需要具備的知識、能力以及行為標準，這種約定會反映在由企業戰略目標層層分解的個人績效目標上，使得員工的績效目標與企業的戰略目標形成關聯，最終會達到企業與個人雙重目標的實現。

基于勝任力模型的績效考核制度有兩大益處：其一，有助于員工的個人績效的實現，幫助企業更加簡易地為員工進行薪酬發放與獎金分配以及進行其他的精神方面的獎勵;其二，勝任力模型約定的員工工作能力、態度、知識、技能等可以幫助員工更好地意識到自身的不足之處與長處，幫助其更好地認識自己，此外還有助于企業進行針對性的培訓，實現績效的改進、員工個人的提升以及企業的發展。

2勝任力模型在企業人力資源管理中的構建策略

2.1運用勝任力模型對員工進行合理評價

“觀念是行動的先導”，這句話非常經典的原因在于，它表明了行動的成敗很大程度上源于觀念，觀念的正確與否、符合實際與否對于行動的效果具有直接的影響。因此，對于企業管理者來說，需要意識到勝任力模型的價值所在和重要作用，這樣才能夠在執行過程中真正地將勝任力模型運用于員工評價當中，才不會使得這一工具淪為形式化。勝任力模型地作用在之前已經論述過，這里不再贅述?？傊瑒偃瘟δＰ涂梢詭椭髽I更好地找到自身需求的人才、更好地匹配人才、更好地培訓人才;還可以幫助員工自身找到自身不足之處與長處、改進績效并形成對于企業目標的認同感。如此以來才可以讓企業更加了解企業自身、企業更好地了解員工、員工更好地認識企業、員工也夠更好認識自己，充分發揮人力資源管理的作用。那么應用過程中需要注意哪些方面呢？

其一，企業管理者應充分地參與其中而不可以置身事外，并且還要做好配角，因為員工才是真正的主角。充分地參與其中就需要企業管理者對于勝任力模型有充分的理解并知道如何在實踐中進行運用，并且企業人力資源管理者還需要在實際運用過程及時總結出現的問題，并加以記錄在企業信息數據庫中，一方面為企業當前決策進行參考，另一方面為企業未來提供借鑒。

其二，起用具有先進理念的人才和綜合素質過硬的優秀員工。嶄新的模式運營需要一批具有新觀念的優秀人才，這批人才一方面可以以較大的熱情投入到新模式的宣傳與實踐當中，是最好的助推器;另一方面，企業可以借助這一批優秀的員工更好地實踐勝任力模型，當成功形成一套人力資源管理模式并經過有效磨合后，就可以形成制度加以推廣，從而最大化消除改革阻力。

其三，企業管理者可以把這一工具運用選用人才中。之前已經論述勝任力模型的作用，可以知道這一工具對于企業招聘選用人才具有巨大幫助。過去企業在甄選人才大都以知識、學歷、技能為條件，并沒有關注到人才內在的巨大潛力，這樣不利于后期人才挖掘。勝任力模型關注的方面除了外在的顯性素質，還要更加靠近人才的內在素質，包括人才對于自身的認識、未來的長遠目標、性格稟賦以及內在的隱形能力，從而最大化避免只看外在忽視內在的弊端。

其四，人力資源管理者需要將勝任力模型運用于績效考核中。傳統績效考核更多地關注員工直接的業績表現，但事實上很多員工做的工作并不容易直接展現出來。人力資源管理者在評價過程當中，除了注意運用加法，還應當適當采取減法的方式。加法，即在考核表中一項一項記錄員工的業績和關鍵事件;減法，即看看在某一崗位或者某一時間還原到具體的時間點，去掉該員工看看最后的工作效果是否會受到影響。這個減法法則也是勝任力模型的體現，它在日常生活中有廣泛的運用，比如宿舍連續364天都不缺水，這個時候所有人都覺得不缺水才是常態，要是突然在第365天斷水，這個時候才會有人意識到水是不可或缺、是那么的重要。

2.2構建勝任力選拔體系

構建勝任力選拔體系的前提是明確企業戰略目標，只有在實現兩者有效結合的基礎上，勝任力選拔體系才不會是懸于空中之樓閣，才有實踐的基礎。企業在發展過程中，已經意識到精簡部門、精簡職位、精簡冗員的重要性，并逐漸開始革新傳統的因人設崗所造成的人員冗雜機制，更加關注企業未來的發展需求、更加關注人才本身的綜合素質，包括顯隱性能力。所謂構建勝任力選拔體系，究竟該怎樣著手呢？

其一，著眼于戰略目標。這是宏觀層面，戰略目標是企業向前運營的根本指南，戰略目標逐級分解形成企業部門與員工個人目標，而勝任力選拔體系就是從個人目標著手進行，舉個例子，某一崗位被戰略目標賦予了一系列職責，那么企業在招聘或者選拔人才到這一崗位的時候，就需要按照被賦予的職責進行對照，觀察哪些人才是大致匹配這一崗位職責，然后再進行最終篩選。一個員工如此，一個部門如此，一個子公司如此，一個企業也是如此，從而逐漸會形成勝任力選拔體系，在企業中良性運行下去。

其二，形成動態反饋與改進機制。任何有效體系的形成都不會是一勞永逸的，也不會是一錘子買賣，是需要永遠跟蹤，沒有停歇的。勝任力選拔體系同樣如此，人力資源管理人員需要在勝任力選拔體系形成開始、形成過程、最終形成這一階段進行實時跟蹤，觀測這一體系是否與企業磨合良好，有哪些不匹配的地方、需要進一步改進的地方，有哪些磨合非常好的地方，并且一一記錄在信息庫中;還需要在勝任力選拔體系最終形成后、形成后運行的每一天直到它最終永久不再匹配企業的發展為止，在這一更加漫長的階段，企業人力資源部門管理者和企業高層管理者都需要付諸心力進行實時監測跟蹤，確保勝任力選拔體系運行良好。在跟蹤檢測的過程中，企業需要實時改進不匹配的地方、實時完善這一體系的運行。

2.3建立匹配的輔助體系

勝任力選拔體系的構建需要支撐工作，需要與之匹配的輔助體系。那么怎樣建立匹配的輔助體系呢？

其一，要深入員工崗位并對其工作內容進行展開分析，展開分析之后總結這一崗位所需要的能力和素質，并與勝任力模型當中的素質與能力進行匹配，從而確保崗位說明與實際工作所需要的能力態度相吻合。

其二，勝任力模型當中具有不同的素質模塊，管理者需要進行有效拆分，拆分以后形成若干個具有特點的素質模塊，然后針對每一模塊制定特定的人才測評辦法，并且還要降低主觀上的影響，全面保證勝任力模型的恰當運用。

其三，建立科學有效的績效評估體系?？冃гu估體系是勝任力選拔體系最基礎的輔助體系，也是評估的有效工具。勝任力選拔體系運行的好壞與否，很難從具體的量上進行評價，而科學合理的績效評估體系可以從一定程度上反映企業整體的效益好壞、企業員工個人的績效好壞，從而間接反映出勝任力選拔體系運行的好壞。

其四，建立定期化的培訓體系。培訓體系一般是被企業所忽視的環節，因為企業管理者大都認為培訓是最沒有用的、既耗費資金又不能立竿見影的低效活動，因此很少有企業會真正重視員工培訓。這恰恰是大錯特錯的，真正有效的培訓一來可以更新員工腦海中的舊有觀念、提升員工的技能和本領，還可以幫助企業和員工從另一個層面反思自身以前的作為，從而形成良性的反饋改進循環。

企業首先需要從根本上革除舊有偏見，然后加大投入進行員工培訓，員工培訓過程中需要注意傾聽員工的聲音，了解員工想要在哪些方面提升自己，針對員工的反饋形成培訓意見書，再最后制定培訓計劃，這樣可以最大化增強培訓效果、滿足員工的需求。

其五，明確人力資源績效管理目標，構建勝任力模型。人力資源績效管理目標是企業戰略目標的分解，為什么還需要與勝任力模型相匹配呢？人力資源管理目標是介于個人目標與企業戰略目標之間的中級目標，可以從另一層面檢驗核心勝任力是否符合現有的企業人力資源。以此作為檢驗手段，可以更好地確保勝任力模型構建的實際意義。

3結語

綜上所述，本文首先闡述了勝任力模型的內涵、勝任力模型與人力資源、績效的關系，然后給出了勝任力模型構建的策略，以期為企業擺脫人力資源困境提供借鑒。