基于RBRVS績效評價體系在醫(yī)院績效改革中運用分析

孫訓

摘要：績效管理是醫(yī)院管理重要工具，公立醫(yī)院績效改革是否能達到預期，關鍵在于發(fā)展戰(zhàn)略是否明確，選擇績效評價工具是否恰當，本文通過RBRVS績效評價體系的介紹，認為能夠較好地解決公立醫(yī)院發(fā)展所面臨的問題。

關鍵詞：績效管理;RBRVS;作用;特征

中圖分類號：R197.32

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2019）010-0121-01

隨著醫(yī)療體制改革深入推進，公立醫(yī)院面臨著外部和內部雙重壓力，醫(yī)院很難依靠規(guī)模擴張來解決所面臨的問題，建立現代醫(yī)院管理制度，實現管理規(guī)范化、科學化、精細化是必然選擇，其中績效管理作為醫(yī)院重要管理工具，是實現醫(yī)院戰(zhàn)略重要手段。我院考慮到長遠發(fā)展目標和所面臨的問題，決定引入RBRVS績效評價體系，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展注入動力。

一、RBRVS績效評價體系基本原理

RBRVS是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，支付醫(yī)師勞務費用的方法[1]，由哈佛大學HsianWC領銜專家團隊開發(fā)而成，以RBEVS的WorkRVU值替代項目收費價格，評價醫(yī)務人員的勞動強度、技術難度和技術風險。RBRVS將現行醫(yī)院收費價表進行分類，去除材料和藥品費外，其他收費項目根據資源消耗不同賦于不同點值（工分）進行績效評價。

二、我院實行績效改革背景

2002年起，我院在全省較早實行分配制度改革。為盡快“脫貧致富”，做大業(yè)務量，重點在“量”上作文章，主要以“床日費用”計提績效，兼顧門診人次、出院人次等指標。2008年，為提高收入“含金量”和成本控制，績效激勵主要采取“收支結余”獎勵為主，結合部分工作量指標。績效改革十幾年來，醫(yī)院快速發(fā)展，成為當地龍頭醫(yī)院，但同時，也存工作數量偏少、病人質量不高、手術率偏低，績效激勵弱化，發(fā)展面臨瓶頸等難題，所以急需新的績效評價機制適應新形勢。

三、引入RBRVS績效評價體系目的

1.解決績效激勵合規(guī)性問題

原國家衛(wèi)生部關于《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設“九不準”》文件要求：“醫(yī)務人員的績效工資不能與科室業(yè)務收入掛鉤”;城市公立醫(yī)院綜合改革試點相關文件明確指出：“以工作數量、工作質量為主要評價依據，體現技術難度、勞動強度、技術風險，切斷績效與業(yè)務收入相掛鉤”。RVRVS方案以工作量為評價核心，使用項目點數為評價依據，與收入無關。

2.解決績效激勵公平性問題

績效是在效率與公平中平衡，原方案績效主要以分配系數作為杠桿，由于醫(yī)療服務價格定價機制不合理，造成科室收入差別較大，科室分配系數不統(tǒng)一，很難體現公平性;新方案以RBRVS的項目點數作為評價標準，同一類別科室規(guī)則優(yōu)先，統(tǒng)一參數、統(tǒng)一點單價，更好地體現了公平性。

3.解決績效激勵客觀性問題

現行服務價格體系偏重資本投入，高技術含量和高風險的項目定價與醫(yī)務人員的付出不成正比。而新的績效方案以RBRVS點數作為評價標準，其在美國成功運用三十多年，在國內已有近300家醫(yī)院成功案例，客觀的體現了醫(yī)務人員勞務價值。

4.解決績效激勵作用弱化問題

我院績效方案已運行十余年，醫(yī)務人員產生審美疲勞，對績效關注度明顯降低，激勵作用弱化。新績效改革就是員工聚焦改革、煥發(fā)職工創(chuàng)業(yè)熱情，解決手術率不高、工作量不足等問題。

四、RBRVS績效評價體系特征

我院新績效方案引用了現階段較為流行的RBRVS作為評價模式，以工作量為主線，強化成本控制，針對醫(yī)院運營存在的短板和不足，設計相關的規(guī)則，其主要作用體現在以下幾方面：

1.提高工作數量

將醫(yī)院現有HIS系統(tǒng)除床位費、藥品費、耗材費以外所有收費項目，以點數（工分）形式，通過點數高低來評價工作數量，對出院人次、實際占用床位數、手術人次等醫(yī)院核心指標也給予一定點數，項目越多，點數就越高，工分越高，績效越多，從而激發(fā)醫(yī)務人員的工作主動性和積極性。

2.提升工作質量

質量體現在風險、難度、技術水平。RBRVS點數的賦值考慮了醫(yī)務人員的工作時間、體力勞動和、腦力勞動付出、技能要求、醫(yī)源性風險所致的精神壓力等方面因素，與收費價格無關，即高風險、高技術含量的項目RBRVS點數高，難度越大，項目點數越高。四級手術項目點數遠比一二級手術高，同時，設置手術單項激勵，鼓勵科室收治高質量病人，提高住院手術人次占比，達到外科比手術、比技術、比水平、比強度、比質量。內科就是比創(chuàng)新、比合作、比項目的目的。

3.強化成本控制

成本控制以科室是否可控為依據，對可控成本加大控制力度，可控成本直接按比例扣除科室績效。成本包括人力成本、運營成本、不可收費材料、資產折舊等。其中：人力成本區(qū)分醫(yī)生、護理和醫(yī)技不同類別進行區(qū)別對待，醫(yī)生降低成本扣除比例，護理則加大成本控制力度。不可收費材料和科室運營成本60%從科室績效中扣除。科室新增醫(yī)療設備，折舊扣除比例是原有設備的3倍。可收費材料應收支平衡，多收沒有用，不算績效，少收全部從績效中扣除。

4.強化醫(yī)護協同

RBRVS績效評價體系中，工作項目包括執(zhí)行項目、協作項目，對應的點數包括執(zhí)行點數和協作點數及研判點數。醫(yī)生執(zhí)行項目護理就是協作項目，護理執(zhí)行項目醫(yī)生協作，醫(yī)技執(zhí)行項目，醫(yī)生就是研判項目。全院只有加強團隊協作，醫(yī)護協同、臨床、醫(yī)技合作，各方才能實現共羸。

五、結語

醫(yī)院提升效率，無非通過增加門診人次、住院人次和手術人次，強化成本控制。醫(yī)院績效改革走過歷程證明，不同績效評價工具，有不同的適用范圍、使用方式[2]，績效評價工具沒有好壞，只有是否適應，醫(yī)院要在不同的發(fā)展階段，根據發(fā)展戰(zhàn)略，尋求適當的績效管理工具。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革持續(xù)深入，公立醫(yī)院面臨更多困難和挑戰(zhàn)，績效評價工具也會不斷創(chuàng)新，“改革永遠在路上”。

參考文獻：

[1]吳劍，葉金松，高峰，王好.RBRVS評估系統(tǒng)中醫(yī)師績效管理中的實踐與體會[J].中國醫(yī)院，2013（2）：17-2.

[2]王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGS與醫(yī)院常用績效評價方法的比較研究[J].中國理療管理科學，2016（1）：6-1.