房地產業供應鏈管理及戰略集采的思考

何煌

【摘 要】 隨著我國經濟及互聯網技術的飛速發展，互聯網技術與業務活動的結合更加緊密。房地產企業利用供應鏈管理，整合利用企業內部和外部資源，建立戰略合作伙伴關系，以達到控制和降低開發成本，增強企業核心競爭能力。

【關鍵詞】 房地產業 供應鏈管理 戰略集采

在房地產行業競爭日趨激烈的情況下，要保持競爭優勢，需提高精細化管理水平以及盈利能力。房地產行業已進入白銀時代，將供應鏈管理理念融入房地產企業管理，在轉型升級過程中，提出房地產業供應鏈管理及戰略集采的一點思考及建議，通過整合資源、形成戰略合作，達到合作共贏。

一、供應鏈的定義

供應鏈是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”

二、房地產業供應鏈管理

1、供應鏈是三個或更多的實體（組織或個人）直接參與到上游和下游的產品、服務、財務和/或信息從采購到消費者的活動;從基本的原料開始至成品到最終消費者結束的過程中，供應鏈將眾多的企業聯系在一起;在原材料獲得和產成品配送至終端用戶的物流過程中，物料、信息和資金的交換;所有的供應商、服務提供商和客戶都是供應鏈上的節點。

2、供應鏈管理是通過企業內部及外部伙伴之間的協同，計劃、組織和控制，從原材料采購到最終產品及服務的生產和交付全過。從供應鏈的角度來研究整個房地產產業運營模式，其主要思路是以房地產開發企業為核心企業，在項目的建設中通過與其它供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合各方面資源合作開發，以達到提高開發質量、效率，降低開發成本，同時提升企業自身的管理水平。

3、房地產開發企業作為房地產市場競爭的主體之一，它只是房地產開發經營過程的一個環節，即房地產市場的供應鏈中的一個鏈。企業要根據自身的核心競爭力選擇戰略性合作伙伴，形成一條供應鏈，這是供應鏈管理重點所在。這些戰略伙伴會包括設計商、材料設備供應商、建筑商、金融機構、銷售代理機構及物業管理公司等。供應鏈合作關系形成的原因往往就是為了降低供應鏈總成本、增強信息共享 ;通過這種合作伙伴關系，將非核心競爭項目分包出去，開發企業可以充分利用相關企業的信息資源和能力，共同抵御市場風險，使得各方獲取更高的利潤水平。

三、全程供應鏈的管理者

全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化，有效縮短客戶到供應商的響應周期，從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工，合作、風險分擔、利益共享的經營模式，企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源，判定供應鏈的內部分工標準，分配價值活動，傳遞需求信息，制定供應鏈管理的整體戰略。

開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價，從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化，市場逐步向買方轉化，房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上，需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式，站在全程供應鏈管理者的角度，從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭，與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。

四、房地產業戰略集采的思考

（一）供應鏈管理對戰略集采的啟示

供應鏈管理的精髓是對價值鏈的分解、外包與管理，對于非核心競爭力的業務外包，供應鏈上的每個企業專心致力于做優做強自己的核心業務，從而實現整個供應鏈競爭力的提升。供應鏈管理的本質是資源的整合，包括外部內部資源的集成、合作關系的建立與信息共享等。

房地產企業實施供應鏈管理，就是應建立以房地產企業為核心、與上下游企業特別是下游的供應商形成長期穩定的合作鏈，從而實現整體利益最大化。從采購管理角度出發，實施供應鏈管理必然要整合內外資源，有助于發揮戰略集采的“規模效應”，從而達到降低采購成本，對于提質增效有重大意義。。

（二）房地產業戰略集采的思考及建議

1、積極探索、尋求房地產行業戰略集采的突破

國有資金投資的房地產項目招標采購具有以下特點：（1）受房地產行業的各種政策規定限制，處于供應鏈關鍵位置的勘察、設計、監理、施工以及重要設備、材料等的采購，都需要進行公開招標;（2）建設工程實行屬地化管理，房地產項目的施工招標一般要經項目當地建設工程招標投標管理辦公室備案，在當地有形建筑市場（交易中心）進行招標采購;（3）在合約體系設計的時候，需要將專業分包、重要材料設備都納入總承包合同范圍內，開發企業和專業分包、材料設備供應商直接簽訂合同的情況存在政策風險。

鑒于以上特點在房地產企業實施集團戰略采購時，應重點解決幾個問題：

按公開招投標的要求，潛在投標人為不特定群體，而開發企業的戰略供應商（包括戰略承包商）為特定群體，在不限制不特定群體的情況下如何保證特定群體的合作落地;材料設備一般由總承包商、或者分包商采購，開發企業作為采購主體存在政策風險;開發企業的戰略供應商和總承包商、甚至分包商的供應商存在利害關系，最基本的價格體系的設計，如何定價，如何實施，現實中也是一個突出的問題。

2、建立完善適合房地產行業的采購平臺以及配套制度

在電子通訊業發展迅猛的今天，傳統的集中采購顯得效率低下，管理成本高，

供應鏈的管理鏈條較長，利用信息技術與電子商務的應用，建立適合房地產行業的電子集采平臺，使得集中采購更高效、更便捷、管理成本更低，并制定配套的管理制度以及作業指導。

3、戰略集采模式創新

為減少招標程序，提高采購效率，建議除法定招標項目外，材料設備采購盡量含在施工總承包或相應專業分包招標中。需主導材料設備的二次招標，并在戰略供應商庫中選取，嚴禁完全由施工總承包或專業分包單位自行確定戰略集采管控的材料設備。在戰略供應商庫內進行公開招標，促進戰略合作單位之間的競爭。

4、提前介入，做好采購項目合約規劃及招采計劃

在設計階段就考慮各部品的招標及選型，避免后續變更、非標等問題。項目必須有與工程進度相匹配的采購策劃及采購計劃，對實際發生采購進行準確統計。做好項目采購的合約規劃，有利于招采工作的實施。

5、充分發揮好集中功能，做好供應鏈管理

企業的集采度越高，其從外部獲取資源的能力、市場議價能力和風險控制能力就越強。集中采購更有利于供應鏈管理，可以更好的穩定和調和雙方的關系，使供應鏈管理在更廣、更大、更深的空間內實施。搭建集中采購平臺的運作模式，使得采購商與供應商之間在供應鏈中不單單是買賣關系，而是一種戰略伙伴關系。通過戰略合作，發揮各自優勢，形成產業鏈優質品牌之間的交相呼應，最終實現強強聯手，合作共贏。

五、結束語

房地產行業隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇，房地產企業若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點，去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源，運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力，通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系，使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的，獲取核心競爭力，獲得可持續發展。

【參考文獻】

[1] 馬士華，林勇. ?供應鏈管理（第5版）.機械工業出版社

[2] 王連月.基于物聯網的建筑供應鏈協同管理研究[J].建筑經濟.2014（06）