汽車流通企業的預算管理探討

紀青松

摘 要 預算管理是汽車流通企業普遍實行的核心管理制度之一，貫穿了整個企業。預算管理水平關系到汽車流通企業的核心競爭力，如何提升預算管理水平是汽車流通企業在發展中面臨的一大難題。預算管理是否適合企業并行之有效，直接關系到企業的成敗。本文就汽車流通企業預算管理問題展開研究，首先闡述預算管理的內涵以及預算管理對汽車流通企業的重要性;然后深入分析汽車流通企業預算管理的現狀，并探討目前普遍存在的問題;最后研究現階段汽車流通企業預算管理的管控重點，在此基礎上針對問題及管控重點提出加強預算管理的措施。本文對汽車流通企業有效實施預算管理并最大限度地發揮預算管理的主導作用提供參考。

關鍵詞 汽車流通企業 預算管理 財務管理

目前，對汽車流通企業而言，無論是集團公司還是獨家店大部分都實施了預算管理，但管理效果卻大相徑庭。同一城市的同品牌店，有的盈利、有的虧損的現象屢見不鮮，這與其預算管理有密不可分的關系。因此，汽車流通企業的預算管理存在什么問題、該怎樣實施預算管理是值得我們研究的問題，特別是在目前車市下滑的大環境下更值得我們關注，也有利于汽車流通企業度過寒冬、健康發展。

一、預算管理的內涵及其對汽車流通企業的重要性

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，充分、全面地預測和籌劃未來的經營活動和相應財務結果，并通過對執行過程的監控，不斷對照和分析實際完成情況與預算目標，從而及時指導經營活動改善和調整，幫助管理者更加有效地管理企業和最大限度地實現企業戰略目標。預算管理的流程一般包括預算編制、預算執行和預算考核3個階段。

汽車流通企業一般指從事汽車零售、批發、維修的企業，主要就是我們通常所說的4S店。對汽車流通企業特別是集團公司來說，存在單店業務類型相似、地域差別較大、管理成本較高、信息溝通不及時等特點，需要企業制定行之有效的預算管理制度，確保企業運營按計劃推進，從而實現企業的戰略目標。

二、汽車流通企業預算管理現狀及存在問題分析

汽車流通企業以全面預算管理作為企業管理的一個最重要的手段。在預算的編制程序方面，普遍的做法是采用混合式預算編制程序，即自上而下與自下而上相結合的編制程序。一般由集團公司向下屬子公司下達整體目標和初步要求，層級多的集團可能先下達給品牌事業部或區域公司，然后由品牌事業部或區域公司分解初步目標，下達給子公司。子公司按照下達的指導意見，結合公司實際編制預算并上報，再經層層匯總、審核后反饋給集團，集團對上報預算進行匯總分析確認，再下達修改要求，然后繼續進行上述步驟，最后形成正式預算后上報董事會審議，股東大會審批。

由于各子公司與集團的立場存在差異，所以這個過程會導致子公司與集團之間的博弈，上下報審的過程會重復多次。例如利星行集團的預算編制通常上下報審就超過20次，編制時間長達半年以上。而大部分集團由于與子公司的目標無法達成一致，最后就轉變為強制按“股東意愿”推行預算，成了“拍腦門”預算，這也使預算管理得不到有效實施。

上述問題表面上看是預算目標的確定問題，實際上是預算的考核目標體系、上下信息溝通機制、預算控制方式、預算考核方案等各個方面問題的集中體現。汽車流通企業一般都管控著多家子公司，經營品牌、開業時間、營業地址、同城競爭對手、投資情況等方面的差異均會導致子公司的業績差異。對旗下管控幾十家甚至幾百家子公司的集團公司來說，要具體研究各個子公司的具體問題是比較困難的，會產生巨大的人力成本，因此汽車流通企業預算編制的指導思想一般是“一刀切”“沒有任何借口”，預算考核目標單一，一般以利潤目標為主，預算管理都是圍繞利潤目標來開展。這不僅會造成預算管理執行人員的責任感和動力不足，產生“一切向錢看”的經營短視現象，也會造成預算控制的困難，集團意志無法及時有效傳達，集團整體目標與子公司目標出現偏離，甚至無法有效考核預算管理，以長遠發展為導向的中層管理者會輸給急功近利的同事。因此，汽車流通企業的預算管理要建立全面的預算目標體系，使預算得到母、子公司雙方的認可，激發子公司的積極性，還要發揮集團公司長處，使各子公司能夠取長補短、共同發展，母公司對各子公司的績效評價、晉升考核做到公平合理，也是重要目標。

三、完善汽車流通企業預算管理的建議

要解決汽車流通企業預算管理中存在的問題，就要分析預算編制的各個環節，結合企業的特點，建立有針對性的全面指標體系，制定與之配套的預算控制和考核方案。

（一）汽車流通企業預算管理的主要管控點

汽車流通企業預算管理的管控點主要有以下幾個方面：

1.建立公平有效的預算目標體系。由于汽車流通企業各子公司規模相似且數量較多，所以企業預算管控的第一個重點是建立預算目標體系。公平合理有效的預算目標體系是預算管理能夠有效實施的基礎。

目前，汽車流通企業預算目標關注的重點是利潤目標。本文認為，汽車流通企業預算管理應該建立與之相適應的目標體系，而不能僅僅關注利潤預算目標，應該建成綜合體系，使預算管理不僅能評價單個子公司的業績，更重要的是能夠使各子公司之間進行橫向比較，真實反映各子公司的管理運營能力和水平，如增加同城品牌市占率指標等，使預算考核的評價更加公平合理。外部市場變化可能導致銷車臺次減少、利潤率下降，而市占率指標的變化能反映本店的實際運營水平。

2.建立及時嚴格的信息溝通機制。汽車流通企業預算執行中，信息及時溝通并處理是重中之重。汽車流通企業的運營受季節變化影響起伏較大，各種外部因素也會對企業造成較大影響，這就需要企業對預算執行情況能夠及時反饋并反應，獎優罰劣不能只限于年度預算結束，應在每周、每月對比、反饋、處理。由于各子公司差別較小，所以及時對比、分析并傳達預算管理相關信息，有利于各子公司橫向比較并及時發現自身運營中出現的問題，保證子公司運營與集團的戰略目標一致。

3.科學設置預算調整流程。對集團公司來說，預算剛性是必須保證的，因此制定切實可行的預算調整方案至關重要。汽車流通行業受外部經濟環境影響較大，要求對外部變化能夠及時反應。預算管理中既要保證子公司預算管理有效執行，又要對各種情況迅速反應，這就需要從預算編制到執行均考慮設置有效的預算調整流程。

4.開展多維度的預算考核。預算考核要求關注企業的發展能力，加大反映企業可持續發展能力的指標的考核比重，如客戶滿意度、活躍客戶數量、展廳成交率等，這些指標均有比較成熟的對標數據支持，也可以避免預算編制過程中的上下博弈。另外在升遷、獎勵等方面，針對各子公司盈利情況的差異，應引入同城品牌市占率等指標，按其變化對比考核各子公司的預算管理。既要關注子公司的利潤目標，又保證能夠公平地考核各子公司經營者能力，而不僅僅是按利潤完成度的高低確定優劣。

（二）汽車流通企業預算管理的建議

1.預算目標的確定。汽車流通企業銷車業務受經濟大環境的影響較大，政治敏感度也高。釣魚島事件和韓國導彈事件對日系和韓系品牌的影響眾所周知，而中美貿易戰對美系汽車的影響在2019年也遠未停止，經濟環境嚴重影響了汽車流通企業預算目標的實現。因此汽車流通企業應先以銷車臺次、平均單臺售價、銷售毛利率、保有客戶數量、保有客戶平均來店臺次、平均單次收入、售后毛利率這些可以使用歷史數據計算或由廠家年度計劃推導出的數據，然后按歷史加成比例或同品牌、同城、同類型標桿店的對標數據，推導預算利潤目標。這其中容易產生博弈的就是對標數據或加成比例。

本文認為在預算目標確定中，對各類指標的分析應該越細越好，例如銷車臺次、銷售毛利率都要分析到具體車型。對標數據或加成比例也應以這些業務指標為基礎，如果使用對標數據確定子公司的預算目標，應按與子公司在開業時間、外部經濟環境、經營品牌等均相似的標桿店，而不應使用集團內經營較好的同品牌店的數據。使用對標數據作為預算利潤目標主要編制方法的，必須充分考慮營業期限、經濟環境、品牌的差異，建立符合集團各子公司實際的全面對標體系，不能“一刀切”。預算目標按歷史數據乘以加成比例的就更要慎重，汽車流通企業的業務并非全是隨著營業時間的增長而增加，例如超過5年的店可能就會遇到售后保有客戶不再增加的情況。因此歷史數據加成一方面要分清銷車和售后業務，采用不同的加成比例;另一方面確定目標時必須考慮各子公司的營業期限和外部經濟環境等，不同的子公司采取不同的加成比例。

2.預算控制。預算管理要實現全方位控制，做到以點帶面，重視企業各工作環節，加大管理制度執行力度。全面預算管理是一項復雜的工作，不是一朝一夕就能做好的，只有將復雜的流程細化，及時發現問題、解決問題，循序漸進，持續更新與改進，才能提高全面預算的質量與效果。汽車流通企業預算控制要注意費用預算的控制，首先要明確當期費用當期必須核銷，無法核銷的必須審批或預提。其次，將每項費用細分為固定費用、半固定費用和變動費用，如人員工資為固定工資，還有納入半固定費用的績效工資和納入變動費用的提成工資，其中績效工資和提成工資與業績達成均有不同比例的同向聯動，相關工資按業績完成度的高低而按聯動比例變化，從而使相關預算控制更有彈性和提高效率，減少集團審批流程，并提高子公司執行預算的積極性。這不僅有利于使預算的編制更加合理，也有利于集團公司對超額費用的審核，從而減少費用扯皮現象。

3.預算考核。汽車流通企業的預算考核除對預算利潤目標的考核外，應加強對其他預算目標的考核，因為利潤目標完成較好，并不一定是運營較好，也可能是當年度所經營的品牌爆發或市場環境好。如2018年奔馳品牌和福特品牌的預算利潤目標完成率肯定是不同的，福特品牌的完成率低是市場巨變引起的，并不一定是經營的問題。因此相關子公司的考核必須引入同城品牌市占率增長率、有效管理內客戶增長率等指標，以消除品牌以及外部經濟大環境的變動影響，更合理地反映子公司的運營水平，使各子公司的考核更加公平合理。預算考核還要引入可持續發展的理念，調整年度預算利潤目標，避免出現某些車輛銷售會造成虧損而不銷售或移至下一年度銷售之類的人為調節利潤的情況。科學有效地考核預算管理可以使中高層管理者流動和晉升更加公平合理，促進子公司運營目標與集團戰略目標達成一致，也會對整個集團戰略目標實現起巨大的推進作用。

四、結語

汽車流通企業預算管理要改變上下博弈、效率低下、對市場變化反應較慢等問題，就必須適應企業需要，建立公平有效的預算目標體系，細致分解各預算項目，保留一定彈性，從多個角度考核子公司，不僅要使單個子公司的預算得到有效執行，也要兼顧集團各子公司預算考核評價的公平，從而激發各子公司的積極性和創造力，使各子公司能夠將全部精力投入企業的運營，減少母子公司在預算編制過程中的博弈，促進子公司提高經營效率和水平，實現企業的戰略目標。

（作者單位為煙臺博海汽車銷售有限公司）

參考文獻

[1] 戈勤英.提升企業全面預算管理水平的策略探究[J].中國國際財經（中英文），2017（10）：186-187.