“以人為本”的企業人力資源管理模式分析
——以鋼鐵企業為例

河鋼集團宣鋼公司 郭奮軍

人力資源管理包含了四個核心環節，也就是人才選拔、員工培訓、企業用人以及留住人才。對于鋼鐵企業來講，存在很多不同的工作崗位，企業員工人數眾多，如果人力資源管理工作做得不好，那么就會給企業的實際工作帶來影響。在當前新時期，以人為本理念在各行業快速滲透，對于鋼鐵行業來講，自然不能落后。對于人力資源管理的有關工作人員來講，就需要積極認識到以人為本的根本內涵，將其有效融入人力資源管理，推動相關工作的創新。

1 以人為本的人力資源管理模式內涵及其價值闡述

1.1 內涵

以人為本的人力資源管理模式，簡單來說可以理解為人性化管理。對于一個企業而言，人是最重要的生產資源，不同崗位的員工各司其職，才能保證企業的正常運轉。以人為本的管理，就是要以各個員工的實際個人情況、崗位情況以及具體的工作情況來進行管理，改變統一化、“大鍋飯”式的管理模式。從以往統一化的模式來講，單純就在薪水這個方面，出現的同工不同酬現象，就足以讓一些員工滋生不滿情緒，影響到工作。而以人為本的管理模式，可以考慮到這些差異，從而在管理上實現“區別對待”，這樣可以有效消除企業員工內心存在的不滿情緒。總之，以人為本的人力資源管理，就是將管理重點放在人的身上，一切從實際出發，在堅持原則的基礎上，保持適當的靈活性，讓每個員工都能認可管理，并且積極配合參與，發揮出自身的主觀能動性。

1.2 價值

構建以人為本的人力資源管理模式，對于鋼鐵企業而言，具有多方面的價值。首先，可以激發起員工的工作積極性，創造更大的經濟效益。不合理的人力資源管理，會損傷部分員工的積極性，讓原本積極工作的員工，變得消極怠工，會出現這樣的現象，主要就是管理不夠人性化導致的。比如出勤這個方面，個別員工因為堵車等意外情況出現遲到，但是仍然被扣掉全勤，這就會導致員工的積極性下滑。以人為本的管理，就可以關注到這些實際問題，在管理上靈活處置，從而讓員工感受到企業的溫暖，從而激發起強大的工作積極性。其次，營造和諧的企業范圍，增強凝聚力和競爭力。一個企業，需要內部和諧安定，才能在市場競爭中提高競爭力。如果一個企業內部混亂，明爭暗斗，那么就難以實現長遠發展。對于鋼鐵企業而言，構建起以人為本的人力資源管理模式，可以減少員工的負面情緒，同時最大程度激發員工的積極性，不同崗位的員工，朝著同一個目標共同努力，每個人都發揮出自己的作用，這對鋼鐵企業將是發展的強大動力。最后，能夠留住人才，維系長遠發展。人才流失，是目前鋼鐵企業需要引起重視的問題。中高層管理流失、專業技術人才流失以及一線技術工流失，這些都是企業的損失。人才流失的背后，一大原因就是人力資源管理缺乏人情味，不夠人性化。因此，將以人為本理念融入人力資源管理，處處為員工著想，給他們更好的工作環境和待遇，這樣自然就會更加容易留住人才。

2 目前鋼鐵企業人力資源管理存在的問題

從鋼鐵企業人力資源管理的實際情況來講，四個核心的環節，都還存在一些問題，沒有將以人為本的理念體現出來，從而影響到了整體的管理效果。

第一，人才選拔不合理。人才選拔是人力資源管理的重要環節，這也是為企業注入新鮮血液的關鍵環節。但是，根據目前實際情況來講，在人才選拔這個方面，卻出現了不合理的問題，簡單來說，過分重視學歷，漏掉了一些優秀人才。在人才選拔這個方面，鋼鐵企業對于學歷越來越看重。而對于一些基層崗位，其實應該更加關注實際技能才對，學歷高的，不一定可以做好基層的普通工作。在人才選拔上，應該結合崗位實際，以及應聘人員的實際，選擇最符合崗位需求的人才，而不是選擇學歷高的人才。

第二，員工培訓不科學。在以人為本的理念下，鋼鐵企業應該對員工培訓這個方面的工作形成重視，要通過合理的培訓，推動員工的成長發展，使其能夠為企業的未來發展貢獻力量。不過，目前在員工培訓這個方面，也存在不科學的問題。在進行員工培訓時，對于崗位實際情況的考量不周全，未能結合崗位實際對員工設計針對性的培訓內容，導致部分員工接受的培訓和工作實際的關系并不大。不僅如此，在培訓中，對于員工實際水平的考慮也不到位，一些高水平的員工被強制要求參加培訓，然而對于培訓內容，這部分高水平員工可能早就掌握了，根本沒有培訓的必要，這樣就可能引起這部分員工不滿。

第三，企業用人不適宜。不同的崗位，適宜的人才不同。從員工的角度來講，不同員工的能力存在差異，適合的崗位也不同。從人力資源管理的角度來講，將員工放到合適的位置上，這是需要關注的重點。然而，在當前的人力資源管理中，調崗工作甚為缺乏，很多員工在一個崗位上一干就是很多年，其中部分員工對于崗位并不喜歡，只是為了工資而在崗位上工作，這就使得員工的積極性一直不高，長期處在消極狀態之中。因此，人力資源管理，就應該對用人策略予以優化，靈活調崗，讓員工可以在適宜的崗位上發揮出最大作用。

第四，人才流失需關注。留住人才，是鋼鐵企業不能忽視的工作，人才是支撐企業未來發展的關鍵基礎。但是，目前人才流失的問題一直存在，不論是技術人員，還是一些技術工人，都存在一定程度的流失。經過分析可以發現，他們中的一部分是因為薪資待遇，一部分是因為管理制度，還有一部分是因為晉升發展。對于人才流失存在的這些原因，人力資源管理工作者就需要形成認識理解，要對薪資待遇、管理制度等不斷優化，有效將人才留在企業，為鋼鐵企業的進步發展創造良好的條件。

3 鋼鐵企業構建以人為本人力資源管理模式的策略

針對目前存在于人力資源管理中的各種問題，將以人為本的理念融入進來，構建起以人為本的管理模式，才是解決問題的有效途徑。

3.1 以人為本優化人才選拔

對人才選拔這個方面的工作，需要將以人為本思想充分融入進來，構建以人為核心的選拔模式，改變以往重學歷的選拔模式。具體來講，在進行人才選拔招聘的時候，應該先以實踐考核為主，也就是針對參加招聘的人員，設計實踐考核，考查他們的實踐工作能力，通過考核，判斷參加招聘的人員是否具備良好的適應性以及相關的工作實踐能力。根據實踐考核結果，符合標準的進入后續選拔。在后續選拔中，則需要從實踐能力，上升到工作處理、個人發展、個人理想等方面，選擇具有良好發展潛力的人才。最后，從剩余的人才中，選擇學歷更高的人才。通過這樣的一個流程，先考核實踐，再衡量潛力，最后評價學歷，如此可以確保人才選拔具有更好的效果。

3.2 以人為本改善員工培訓

員工培訓，可以分為新員工培訓和老員工培訓兩個部分。鋼鐵企業在上述兩個培訓工作上，都需要將以人為本的理念融入進來，創新培訓工作，讓人力資源管理取得更好的效果。在新員工培訓這個方面，要以熟悉工作為主，讓新員工了解工作環節，了解工作同事，了解基本的規章制度。在培訓過程中，考核可以適當放寬一些，在一開始不宜給新員工太大壓力，等到新員工適應后再逐步嚴格，給新員工一個過渡的時間。同時，在新員工培訓中，也要給員工創造自主空間，讓新員工可以自主發表意見，將自身的問題全面反映出來，幫助他們解決。而在老員工培訓這個方面，首先，需要對老員工的工作能力和專業技能進行考核，將能力達標、技術過硬的員工排除在外，不能強迫他們參加培訓。不僅如此，還可以讓這些實力過硬的老員工，擔任培訓講師，讓他們發揮“傳幫帶”的作用。其次，要對其他員工進行分層次培訓。也就是從員工的實際能力出發，針對他們存在的問題，將問題相似的員工劃分為一類，針對性培訓，這樣可以提高培訓效率，同時促進員工的個人發展。

3.3 合理調崗優化人力配置

崗位調整，這是鋼鐵需要關注的重點。從一開始來講，崗位配置是按照每個人的專業技能來進行的，但是工作一段時間后，有的員工學習了其他的新技能，有的員工則是表現出來了其他方面的工作才華。對此，在人力資源管理中，就需要合理調崗，優化人力資源配置，充分開發人力資源。具體來講，首先，需要崗位工作能力需求進行判定。不同的崗位，對于員工的能力需求是不同的，基礎生產崗位和生產管理崗位，在能力需求上就存在明顯的差異，要實現合理調崗，那么就需要先對各個崗位的具體情況清楚掌握。其次，要定期摸排員工的個人能力素養，定期組織考核，對員工各方面的能力進行摸排，了解員工的成長發展。最后，根據員工能力素養，與崗位能力需求，將最適合的員工調整到對應崗位上，使其可以充分發揮出自己的作用。

3.4 以人為本管理留住人才

對于人才流失這個方面的問題，鋼鐵企業人力資源管理需要落實以人為本，優化管理工作，切實留住人才。首先，在薪酬制度這個方面，要以員工的工作實際為核心，合理層次化的績效考核制度?？梢葬槍γ總€崗位的工作難度、工作量、工作價值等，對每個崗位進行崗位薪金標準系數核算。然后通過績效考核評價員工的實際工作貢獻，將工作貢獻與崗位薪金標準系數相乘，就可以得到員工應該獲得的薪酬。這樣的方法，薪酬和員工工作貢獻保持了一致，能夠通過薪酬認可員工的貢獻。其次，在管理制度方面，要設置一些靈活性的條款，要從員工實際出發，考慮到各種意外情況，創造一個相對寬松的管理環境。最后，要開辟合理的晉升渠道，構建起多樣化的晉升空間，給員工創造一個更大的發展舞臺。此外，還需要在一些其他方面對管理工作進行優化，從而讓鋼鐵企業可以有效留住人才。

4 結語

對于鋼鐵企業人力資源管理來講，目前還存在一些切實的問題，這些問題給鋼鐵企業發展帶來了負面影響。在新時期，要將以人為本的理念融入人力資源管理，創新管理模式，讓員工可以在企業中發揮出更大的作用，與企業形成利益共同體。