煤炭企業全面預算管理存在的問題及對策

汪義軍

摘 要：當前，煤炭企業全面預算管理存在認識不到位、編制方法不合理、指標分解不科學、考核流于形式和缺少預警機制等問題。在經濟新常態下，煤炭企業面臨轉型發展和結構調整，必須加強全面預算管理，建立健全全面預算管理架構體系、編制科學、全員參與、規范全面預算管理流程、客觀科學進行指標分解工作、建立健全全面預算考核評價指標體系、建立健全全面預算預警機制等舉措。本文深入分析了煤炭企業全面預算管理存在的問題，并提出幾種切實可行的方案，科學管理、規范管理，不斷提高煤炭企業經營管理水平，以期在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保障國家能源供應。

關鍵詞：煤炭企業；全面預算；問題；對策

一、煤炭企業全面預算管理概述

（1）全面預算管理的概念

全面預算管理是企業全方位、全過程、全員參與的一種預算管理活動，是企業實現戰略目標和戰略規劃、落實經營目標的具體行動方案。它通過優化資源配置，降低企業運營成本，提高經濟效益，達到資源效益最大化。全面預算管理能有效地促進企業內部運行，幫助企業實現高效運轉。對煤炭企業來說，如何進行全面預算管理，提高企業經濟效益，是目前煤炭企業所要探究的課題。

（2）煤炭企業全面預算管理的重要性

首先，實行全面預算管理體系，有利于完善內部控制制度。全面預算是內部控制的基礎，對內部控制有一定的統馭作用；內部控制措施要依靠全面預算來落實。全面預算管理與企業內部控制制度相輔相成，彌補企業內部管理某些環節不足之處，能很好地防控企業風險。

其次，實施全面預算管理，有利于提高企業資源配置效率，確保生產要素高效運行，提高企業戰略管理能力，有利于實現企業戰略目標。全面預算管理以戰略目標為引領，能幫助企業更好地面對市場變化，提高企業處理問題的能力，推行企業高質量發展，確保戰略目標落地生根。

第三，實施全面預算管理，全體職工全過程、全方位參與經營管理，培養職工全面預算管理意識，部門之間發揮協同作用，廣大干群緊密團結，有利于提高企業自身綜合管理水平，提高管理活動過程控制，提升企業整體管理能力。

二、煤炭企業全面預算管理存在的問題

（1）對全面預算認識不到位

目前不少煤炭企業重視安全生產，輕視經營管理工作，對全面預算沒有得引起足夠的重視，認為全面預算就是經營計劃，是企管部門的事；全面預算就是財務預算，是財務部門的事；認為全面預算主要應付上級檢查而編制，做做樣子，編好以后就“束之高閣”“不聞不問”，實際工作中該怎么干還怎么干，形成“兩張皮”現象。

（2）全面預算編制方法不合理

預算編制方法是全面預算管理過程中較為關鍵的環節。現在不少煤炭企業全面預算編制方法單一、簡單，一味采用歷史數據、對標企業數據對預算指標進行壓控，沒有考慮到工作面采場變化及其變化帶來的影響，預算指標往往與實際

生產狀況相脫節。煤炭企業在采掘生產時受到地質條件等環

境因素的影響較大，如工作面斷層、瓦斯、涌水異常等情況時有發生，不同地區、不同地質條件下材料、人工耗費也是不一樣的，這就需要采用科學、合理的方法，實事求是地反映生產實際情況下各項預算情況，從而指導生產經營工作。

（3）全面預算沒有做到全員參與，部門之間缺乏協同合作

全面預算管理系統是一個自上而下嚴密的流程，需要企業各個部門和全體員工共同參與，如基層生產單位、機關職能部門和領導層等，特別是財務、企管、銷售、采購、人力資源、技術等部門，不是單個部門的事情，全面預算一定要體現“全面”二字。全面預算管理需要各個子預算、各個部門共同編制，數據之間相互依存和鉤稽關系。經審定后，也需要各個職能部門和全體人員來具體落實、執行。但不少煤炭企業職能部門、基層單位各自為戰，信息溝通不暢，不利于提高工作效率，也影響預算編制的準確性。

（4）全面預算指標分解不科學

不少煤炭企業全面預算指標僅分解至礦本部、職能部門和基層單位，建立了三級全面預算體系。但真正落實的單元是班組，班組才是落實全面預算的真正載體。全面預算管理缺少班組這一層級，造成許多指標落實不到位，預算指標分解不科學、不合理。

（5）全面預算考核流于形式

全面預算指標要分解至每季、月度，落實責任部門和責任人，并嚴格按時考核。若是由于客觀原因、不可抗力因素，則要及時調整，確保全面預算指導生產實際。但不少煤炭企業全面預算考核仍流于形式，打報告指標剔除、變通考核，達不到應有的效果。

（6）全面預算不完整，缺少預警機制

目前，先進的行業全面預算都包含事前控制，建立了預警機制，有效地保障了預算目標實現。但不少煤炭企業全面預算仍停留在事后控制的水平，事中控制的范圍有限，缺乏相應的預算預警機制，全面預算沒有發揮應有的功效。

三、煤炭企業全面預算管理問題的對策

在經濟新常態下，煤炭企業應主動應變，充分利用科學的管理手段和管理技術，應用全面預算管理來充分發揮企業內部資源優勢，促使企業效益最大化。

（1）提高認識，建立健全全面預算管理架構體系

煤炭企業應充分認識到全面預算管理是企業經營管理的重要抓手，是“一把手”工程。進行全面預算管理時，要創造由領導層主導、全體員工參與配合的工作環境，要建立決算機構、工作機構和執行機構三層次管理體系：

第一，在股東大會中成立全面預算委員會，作為對公司董事會負責的專門決策機構。負責組織制訂年度戰略目標，擬定預算目標，編寫預算草案上報股東會批準，下達年度預算指標并進行考核。董事長或總經理任負責人，副總經理和專業副總任成員。

第二，在經理層中成立全面預算管理委員會辦公室，作為日常工作機構。主要負責全面預算的編制、審核、調整、控制、分析等工作。分管經營的副總經理任辦公室主任，財務、企管、銷售、采購、人力資源、技術等部門負責人為成員。

第三，明確全面預算管理責任中心。各部門、區隊、車間、班組均作為全面預算的執行部門，是責任中心，參與并執行預算工作。

這樣構建全面預算管理體系，各部門各司其職，形成職責明晰的責任體系，才能高效有序地開展全面預算工作。

（2）編制科學、全員參與，規范全面預算管理流程

全面預算管理是一個閉環型管理，是一種跟蹤整個業務周期的全流程管理方法，本著“科學合理、實事求是”編制原則，規范全面預算管理流程，主要包括預算準備、預算編制、預算執行、預算調整、預算分析和預算評價等六個主要部分。1.預算準備。主要包括整理、分析上一周期全面預算數據，作為基礎數據庫；收集整理產品價格數據；了解企業年度目標任務等。2.預算編制：從編制方法上，進行多輪“上下”信息傳遞，從下至上層層匯總，從上至下進行層層分解，至少采用“二上二下”的預算編制流程。從預算編制內容上，主要包括銷售預算、生產預算、成本預算、設備預算、人力資源預算、費用預算、資金預算等子預算。3.預算執行：預算執行是全面預算管理的關鍵環節，是保證預算執行的有效措施。全面預算下達后，預算目標就是企業所有員工的行動指南，在實際工作中嚴格落實到位，確保實現預算目標。4.預算調整：在預算執行過程中產生的實際數據與預算目標形成的差異，可能存在兩種情況：一是實際工作落實不到位，執行有偏差；二是井下生產情況出現變化，或是市場出現震蕩。若出現第二種情況就要相應作出調整，并報全面預算委員會審批。5.預算分析：主要是預算目標與實際數據進行比較分析，找出差異的原因，分析主客觀因素，明確責任。若是客觀因素造成的，就應將該因素納入下一階段預算之中。6.預算評價：根據全面預算管理辦法，對預算執行情況進行考評、兌現獎罰。

（3）把握原則，掌握方法，客觀科學做好指標分解工作1.分解原則：根據部門職責劃分，“誰可控，誰負責”“進專業、進部門、進班組、進崗位”。2.方法：“分專業總量控制，分口預算考核”“橫到邊，縱到底”。橫向分解方面與職能部門、分管領導績效考核掛鉤，縱向分解深入班組層面，按職能部門、基層單位、班組組織形式予以落實。3.時間要求，9月份完成生產預算，10月份完成經營預算、財務預算，11月份完成全面預算，并上會審定。

（4）建立健全全面預算考核評價指標體系

根據企業實際情況，重點從評價指標、評價標準、考核辦法三個方面著手。評價指標要根據經營目標和預算目標，結合定額、歷史數據、行業對標企業數據來確定。評價標準主要從過程和結果兩個方面，過程評價標準從預算準備、預算編制、預算執行、預算調整、預算分析和預算評價等環節，結合執行力、落實力狀況，建立過程評價標準；結果評價標準主要從預算目標值與實際完成差額情況，進行分析評價；最后要建立公平、公開、公正的考核辦法，及時客觀地公布，真正起到導向作用。

（5）建立健全全面預算預警機制

在實施全面預算過程中，可能遇到許多不確定性因素、還可能出現不同程度的風險。這就要求我們在實施全面預算的同時，要建立完善全面預算預警機制，及時處理存在的問題，確保全面預算健康有效運行。

煤炭企業要充分利用科學合理的手段，制訂預警程度標準，如從預警機制運行狀態上可分動態預警和靜態預警，從時間上可為月度預算預警和年度預算預警。企業通過建立完善預算預警機制，加強不確定因素研判，加強事前預算預警工作，提高企業預算管理水平，促使企業早日實現經營目標。

四、結束語

全面預算管理是現代企業管理中常用的一種企業管理模式，它能有效地促進內部控制科學化，有效地防范風險，幫助企業優化資源配置。為了更好地發揮全面預算管理作用，煤炭企業應該及時的找出運行過程中存在的問題，找到解決問題的辦法，不斷提升煤炭企業全面預算管理能力和水平，提高企業競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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