物流服務集成商精細化管理研究

岳志鑫 梁成柱

摘要：物流服務集成商為了把握好物流服務供應商的特點，處理好物流服務集成商與物流服務供應商的關系，建立物流服務集成商精細化管理體系，保障物流服務集成商在物流服務供應鏈中形成核心競爭力。針對物流服務供應商的選擇、物流服務集成商的運作、物流服務集成商的績效管理予以精細化分析，探討了實現物流服務集成商精細化管理的途徑。

Abstract： Logistics service integrators in order to grasp the characteristics of logistics service providers， handle the relationship between logistics service integrators and logistics service providers， establish the logistics service integrators refined management system， and ensure the core competitiveness of logistics service integrators in the logistics service supply chain. This paper analyzes the choice of logistics service providers， the operation of logistics service integrators and the performance management of logistics service integrators， and probes into the ways to realize the refined management of logistics service integrators.

關鍵詞：物流服務集成商;物流服務供應鏈;精細化管理

Key words： logistics service integrators;logistics service supply chain;refined management

中圖分類號：F270? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）18-0095-03

0? 引言

隨著物流業的高速發展，物流供應商的構成形式發生著不斷變革，由傳統的功能型物流業務商，如：運輸業務商、倉儲業務商、貨運代理商、財務或信息服務商等，逐漸演變成以集成各種業務商，提供系統服務的物流服務集成商。田宇認為其基本結構是集成物流服務供應商的供應商→集成物流服務供應商→制造、零售企業模式，其中集成物流服務供應商的供應商指傳統的功能型物流企業，如運輸企業、倉儲企業等，其業務開展通常只局限在某一地域，且提供的服務功能較為單一，正因為如此，在構建全國甚至全球服務網絡時，集成物流服務供應商會將其吸納為供應商[1]。因此，對于物流服務集成商的精細化管理已經成為物流領域的研究熱點。

本文將精細化管理體系引入物流服務集成商形成過程中，分階段分析物流服務集成商如何進行每個階段的運轉，包括物流服務供應商的選擇、物流服務集成商的運作、物流服務集成商的績效管理等階段，抓住每個階段的關鍵問題建設“精細管理工程”。

1? 物流服務供應商的選擇

物流服務集成商在選擇物流服務供應商時，首要條件是滿足自身要求，對于物流服務供應商選擇的具體問題，一方面需要以宏觀的角度來分析，運用思維模式和方法來制定決策，另一方面需要以微觀的角度來分析，給出具體的實施方法以及實施標準。

1.1 運用KT法制定物流服務集成商決策

美國人查爾斯·H·凱普納（CharlesH.Kepner）和本杰明·特雷高（Benjamin B.Tregoe）二人合創研究發明了KT決策法，是把發現問題分為界定問題和分析原因兩步的方法，從而做出科學決策的方法[2]。運用KT法制定物流服務集成商決策分為四個環節：①供應商狀況分析：首先，找出物流服務供應商目前或未來的有關事項，包括偏離情況、威脅、機會等，分解有關事項，列出更清楚的有關事項，然后設計有關事項的優先順序，最后按序挑選有關事項，規劃解決方法。②供應商問題分析：描述供應商存在的問題，包括供應商的運輸能力、倉儲能力、運行狀況等，運用統計分析軟件和歷史經驗等方法，找出存在的起因，通過假設、觀察測試可能的起因，最后確認真正的起因。③供應商決定分析：列出供應商不同階段的目標，分析內外環境的限制因素，通過評估不同供應商方案的風險，考慮可能的后果，做出最恰當的選擇。④供應商潛在問題分析：按照制定實施的計劃，確認重大領域的潛在問題，對潛在問題和發生原因假設評價，計劃預防的措施做出對策。

1.2 物流服務集成商的實施方法及標準

物流服務集成商按照選擇物流服務供應商的流程（見圖1），通過對物流服務供應商內外影響因素進行需求分析，綜合考慮各種影響因素，包括物流服務供應商的學習能力、變革能力、資源整合能力、業務管理能力、研發能力、服務能力等，以服務水平最大化、成本最小化、運作水平協同化等，建立選擇物流服務供應商目標，從而明確物流服務集成商活動的必要性與可行性，所以對于物流服務供應商的需求分析需要長時間的調查。按照目標和需求分析結果對主觀指標和客觀指標進行處理，建立完善的供應商選擇體系，才能保證選擇結果的科學性，一般包括經營狀況、供應能力、技術能力、品質能力等方面，進而，組織物流服務供應商參與，運用定性方法如直觀判斷法、招標法、協商選擇法等，定量方法如層次分析法、模糊綜合評判法、數據包絡法等對各個物流服務供應商進行評價，之后在充分調研的基礎上，對比分析各物流服務供應商，得出評價結果，作出最后的決定。

在選擇物流服務供應商時，物流服務集成商應建立科學、合理的評估標準，目前大多數的物流服務集成商對于選擇物流服務供應商主要是從物流服務的質量、成本、效率與可靠性來建立標準，如何有效抓住幾個關鍵指標選擇符合標準的物流服務商是一個關鍵問題，在對物流服務供應商考核時，物流服務集成商也常常關注風險和服務能力的指標，這些新方向指標的出現也是隨著物流服務供應商發展不斷更新的。

2? 物流服務集成商的運作

物流服務集成商的運作對于實現規?；洜I，提高規模效益有著至關重要的影響，有效完成資源的整合配置，減少不必要的浪費，提高集成商的核心競爭力，需要有效協調物流服務供應商之間的合作關系。

2.1 以客戶需求為中心

物流服務供應鏈是指以物流服務集成商為核心，以功能型物流服務提供商—物流服務集成商—客戶為基本結構，通過提供柔性化的物流服務保證物流運作的一種新型服務供應鏈[3]。物流服務集成商在服務供應鏈中扮演著重要角色，物流服務集成商的運作是與滿足客戶的需求變化緊密相連，為了提高物流服務集成商的運作水平，將精細化管理中流程問題分析運用其中。首先需要對客戶的需求進行獲取，可以采用調研、問卷調查、訪談、信息采集等方法收集，其次分析需求，對客戶的功能性需求和非功能性需求采用結構化、面向對象、面向問題域等方法分析，然后處理客戶的需求，依照客戶需求的實現對物流服務集成商的資源重新整合，把子需求分級下發物流服務集成商的不同子系統，最后實現客戶需求，按照客戶要求的服務化程度，交付客戶試用。由于需求的動態變化，物流服務集成商需要不斷的調整，才能給客戶提供優質化的服務。

2.2 建立物流服務集成商運作關系

物流服務集成商作為服務供應鏈中的核心，精細化實施強調對物流服務集成商的組成協同運作，所以建立單級物流服務集成商運作關系（見圖2）。

物流服務集成商運作由服務供應商、管理功能、流程改造、績效考核四個部分組成，主要包括以下內容：①服務供應商：對于已經選擇的物流服務供應商，物流服務集成商通過對“四流”的實現協調不同服務供應商的關系，保障提供高效的物流服務水平。②管理功能：物流服務集成商按照管理的功能計劃、組織、領導、控制對不同階段彼此之間進行協同作業，提高從供應商到客戶的服務水平。③流程改造：物流服務集成商對于服務供應商，以不同階段流程改造協同化為目標，按照管理的功能對功能型服務供應商、第三方物流供應商、第四方物流供應商、技術支撐平臺供應商等服務供應商，提供流程改造解決方案。④績效考核：針對不同服務供應商的運行過程，設定標準和指標，對服務供應商提供作業的完成度進行考核，引導物流服務集成商的進一步決策。

物流服務集成商在供應鏈的環境下，存在面對多個供應商、供應商的供應商、制造商、經銷商等情況，不僅存在如圖2的單級物流服務集成商運作關系，還存在更復雜的多級關系，對于同時滿足多個客戶需求，建立多級物流服務集成商運作關系（見圖3）。

在多級物流服務集成商中引入網絡平臺，在此過程中，物流服務集成商的運作通過網絡平臺實現，網絡平臺由基礎設施服務層、管理層、應用層、終端層構成，通過對不同階段的數據采集，傳輸到數據中心，數據中心實現信息交流后通過軟件統計分析，按照客戶需求和服務供應商協同化為中心，提出不同階段的解決措施，推進服務供應商作業過程。

3? 物流服務集成商的績效管理

物流服務集成商的績效管理對于未來的發展可以提出改進建議，建立動態的考核跟蹤、改進機制有利于推動物流業的健康發展。

3.1 物流服務集成商績效指標的選取原則

績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現的一種逐步定位的方法。作為績效管理中的SMART原則，被稱之為“黃金準則”，由此可見此原則在績效管理中的重要地位[4]。物流服務集成商的績效管理是通過物流服務集成商與物流服務供應商之間不斷進行業務交流循環的過程?；赟MART原則的物流服務集成商績效指標主要包括以下內容：①物流服務集成商的評價指標體系是對其客觀的描述，通過目標的建立，能夠指導建立特定的（specific）評價指標。②物流服務集成商的評價指標不同于物流服務供應商，存在更多的定性指標，通過建立一致性的評價標準，可以將定性的服務集成商指標轉化為可測量的（measurable）定量指標。③選取的指標數據要滿足在現實環境下可得到的（attainable），對于大量定性指標數據可以通過專家打分等方式轉換為近似的數據。④物流服務集成商的各級評價指標和目標層之間應存在相關的（relevant）程度，彼此之間存在聯系，通過結構方程模型等方法避免冗余指標的出現。⑤物流服務集成商評價指標體系中應存在部分可跟蹤的（trackable）指標，有助于后期對績效管理進行監測。同樣，SMART原則不僅適用于物流服務集成商績效指標的選取，而且適用于整個物流服務集成商作業流程當中。

3.2 物流服務集成商績效管理流程

根據客觀規律，美國管理學家戴明博士總結出來的PDCA循環，最初應用于全面質量管理，后經過三十多年的實踐應用，其有效性和科學性已經得到了廣泛認可[5]。除了傳統的質量管理適用PDCA循環，由于物流服務集成商績效管理是一個動態的循環過程，同樣也適用PDCA循環。PDCA循環應用于物流服務集成商績效管理的作業流程（見圖4）。

PDCA循環的目的在于使物流服務集成商獲得競爭優勢，計劃階段物流服務集成商根據自身的實際狀況，制定發展規劃，由高層管理者建立的小組對客戶的需求識別之后，設定物流服務集成商績效評價的目標，進入實施階段的過程評價，根據體系輸出結果和檢查階段結合循環調試過程評價體系，定期測試客戶的滿足感，物流服務集成商運行過程中不斷糾偏處理，逐漸形成標準化的績效評價體系，繼續過程評價，重新制定物流服務集成商發展規劃。PDCA循環反復查找問題，持續改進，物流服務集成商通過層層反饋獲得了物流服務供應鏈中的競爭優勢。

4? 結語

物流服務集成商精細化管理對于提高物流服務供應鏈競爭力有著重要意義，由于物流服務集成商是一個復雜的系統，如何精細化管理這個系統中不同階段的關鍵性問題，成為提高物流服務集成商物流能力所面臨的重要決策問題。本文運用KT法制定物流服務集成商的決策，提出選擇物流服務供應商的實施方法及標準，建立了以客戶需求為中心的物流服務集成商運作關系，最后運用SMART原則對實現精細化物流服務集成商績效管理進行引導，將PDCA循環應用于物流服務集成商績效管理的作業流程。在此基礎上的研究對物流服務集成商的管控開創新的局面。

參考文獻：

[1]田宇.物流服務供應鏈構建中的供應商選擇研究[J].系統工程理論與實踐，2003（05）：49-53.

[2]張美艷，黃小靈.將KT決策法運用于考研決策的可行性分析[J].消費導刊，2009（06）：44-45.

[3]郭琳，徐國虎.物流服務供應鏈績效評價研究綜述[J].物流工程與管理，2013，35（05）：116-117，105.

[4]李字慶.SMART原則及其與績效管理關系研究[J].商場現代化，2007（19）：148-149.

[5]曹書民，杜清玲.PDCA循環在企業績效管理系統中的運用[J].價值工程，2008（06）：103-106.