國內傳統貨航的轉型和發展之路

陳烜華 戚奕蕓

[摘 要]以國貨航、中貨航、南航貨運、揚子江快運等為代表的傳統貨航不是長期處于虧損狀態，就是低盈利，在航空物流供應鏈中地位不斷弱化。文章客觀描述了我國傳統貨航的現狀，探討了傳統貨航的主要問題，最后提出轉型和發展的建議。

[關鍵詞]傳統貨航；現狀；問題；轉型和發展

1 我國傳統貨航的現狀

傳統貨航主要指以承運人為主要身份，對航空貨物進行機場到機場運輸的貨運航空公司。在我國，傳統航空公司主要是東航旗下的中貨航、國航旗下的國貨航、南航旗下的南航貨運、海航旗下的揚子江快運等貨運航空公司，傳統貨航除用全貨機運輸外，還利用母公司強大的客運網絡系統，使用客機的腹艙進行貨物運輸。2004年之后，除2010年之外，國內外貨運航空公司都是虧損狀態，因為傳統貨運航空公司，只提供機場門到機場門的物流位移服務，但貨主需求的卻是門對門的服務，即貨品直接送達目標地。這種服務分為“上門取貨—汽車運輸—機場理貨—出口產品報關—產品裝機—抵達目的地—清關后收貨—公司提貨—再派送到“客戶的單位或家里”整個過程。整個運輸中不僅是航空公司的機場到機場的服務，還需要卡車、火車、輪船和飛機等各種運輸方案的結合，這迫使貨運航空公司決不得不考慮商業模式的轉型。

國航我國唯一載國旗的航空，現共有飛機655架，其中客機634架、貨機15架、公務機6架，2017年整年，國航運輸總周轉量為286.4億噸公里，增長率為9.4%，貨郵運輸量201萬噸，增長率為4.9%。國航現擁有181個全球的通航點，航線量到達了370條，全球通航點達到181 個，航空貨運上擁有1285條卡班航線。國航與國泰航空在2011年股權重組中國國際貨運航空有限公司，以上海為主要運營基地。國航為適應航空快遞發展需要，組建了民航快遞公司，但業務量較小。2018年8月30日，國航擬將所持的國貨航51%股權轉讓給中航集團一家子公司，此舉或意味著中航集團的貨運“混改”正式啟動。

東航貨運在國內三大航改革中走在最前列。截至2017年，東航共運營637架飛機，其中客機627架，托管公務機10架，9架全貨機。東航物流旗下擁有中國貨運航空、東航快遞、東航運輸等子公司及境內外近200個站點及分支機構，員工6000，東航的運輸總周轉量為213億噸公里，增長率8.2%，貨郵運輸量144萬噸，增長率3.1%。2017年，東航物流混改方案落地，根據協議內容，東航集團和東航物流核心員工擁有45%和10%的股權，聯想、普洛斯、德邦、綠地參股分別占比10%、5%和5%。東航混改后，通過引進各類民間資本，擁有相對穩定的大客戶，從傳統的航空貨運公司向第三方綜合物流供應商轉變，延伸自己的產業鏈，秉承“天地合一”的理念，提供整體物流的解決方案。

南航截至2017年底，集團機隊規模達到754架，其中客機740架、專用貨機14架，運輸總周轉量273噸公里，增長率11.9%，貨郵運輸量167萬噸，增長率3.7%。南航是國內首家Cargo2000 正式會員航空公司，并與2014年運營南航跨境生鮮業務，該業務是對南航現有的供應鏈整合的一種嘗試，通過以南航的飛行運力為核心，整合供應商、電商、物流分運商等資源，實現急速生鮮、產地直達和陽光進口的資源優勢，拓展相對高端的物流市場。同時，南航貨運針對快遞業務，推出了“南航快運”。

2 傳統貨航主要問題

2.1 源自其他航空物流企業的競爭和替代運輸的威脅

首先，國際市場的競爭上，由于加入WTO，我國國際航空運輸上逐步實行“天空開放”，而首先開放的航空貨運市場。國外貨運航空公司利用航權加密在中國的貨運航班，搶占航空貨運市場。國際四大航空物流公司DHL、FEDEX、UPS、TNT占據我國國際貨運的主要市場，這些國際物流巨頭提供門對門的服務，把航空貨運附加值最高一塊都搶到了手。除此之外，國外運營較為優異的貨運航空公司如

新航、法航、漢莎航空、韓亞航空等紛紛布局中國貨運市場，搶占市場份額。

其次，國內航空貨運市場競爭激烈，伴隨我國快遞行業的迅速成長，順豐和三通一達迅速發展，每年的快遞運量增速超過50%，特別是順豐、EMS和圓通都組建了自己的貨運航空公司，在擁有貨源和“最后一公里”配送優勢的情況下，完善了物流的供應鏈，成為了國內傳統貨航的強有力的競爭對手。

再次，來自航空貨代公司的挑戰。航空貨代公司現很多都是物流供應的整合商，掌握了航空貨運75%左右的貨源，從自身的利益角度出來，他們會選擇價格相對較低的航空貨運公司，從而引起航空公司的不良性競爭。

高鐵、高速公路的發展，對航空運輸造成了較大挑戰。特別是高鐵，具有速度快和準點率較高的特點，同時運價又比航空貨運較低，在中短距離的貨物運輸上對貨航造成了較大的沖擊。

2.2 供應鏈不完整，導致產品被采購、被定價、被代理

雖然我國傳統貨航采取了不同措施，嘗試了跨境電商，并組成了“民航快遞”、“東航快遞”、“南航快運”等快遞企業，大力發展卡班運輸等方式，但是供應鏈仍然不完整，擺脫不了傳統貨航的特點。

首先“被采購”，貨運市場幾乎沒有純粹的“機場”到“機場”的運輸需求，“機場”到“機場”的運輸只是完整物流服務中的一部分。而完整的物流產品是由掌握著市場信息和客戶的資源的集運商，通過向傳統的航空公司“采購”，傳統航空貨航，只得接受“被采購”。同時，“被定價”，市場中的大供應商為降低成本保證效率，通過全球招標方式來物色綜合實力最強、報價最低的物流方案提供商，為其提供物流解決方案。在這輪招標競爭環節，航空公司由于無法提供完整的物流解決方案而無法參與其中。接著，已中標勝出的物流方案提供商（或者貨代），向航空公司展開又一輪的招標，并且由其設定價格。而航空公司只能是參與競標，并沒有定價的主導權甚至只能是低價競爭，不然無貨可運，處在“被定價”的狀態。最后，“被代理”，傳統貨航的主要優勢在于有自我的飛行運輸能力，但針對飛機的保障，更多的采取機場代理的方式，而“最后一公里”都是通過貨代公司代理。貨代作為綜合物流商，必然追求高額的利潤，而被代理的航空企業只能接受高額的成本和乏力的控制。結果是擁有了貨源的代理方坐擁盈利，而被代理的航空公司總是虧損。