高等院校人力資源管理激勵機制構建淺析

槐琳

摘要：在高校管理工作中，人力資源管理是非常重要的環節。隨著社會變革、體制改革等新形式的出現，人才需求變得多樣化。為更好適應這種變化，高校人力資源管理需與之相適應的激勵機制，促進教師隊伍發展和高校各項事業的進步。本文首先分析了高校人力資源管理工作中激勵機制存在的問題，其次闡述了構建激勵機制的原則，最后以SMARTs模型構建為目標，提出激勵體系的構建措施。

關鍵詞：激勵機制;人力資源管理;機制構建

中圖分類號：G647 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）012-0037-02

規范且系統性的激勵機制是現代企業制度建設的重要部分。激勵機制是建立在“權責分明、政企分開、科學管理”基礎之上的。高校建立現代企業制度時如果缺乏科學、系統、規范的管理體系，則經營主體和管理體系都不會完善，從而影響高校在競爭中的良性發展。由此可見，人力資源的基礎是制度建設，制度建設的基礎則是激勵機制建設。擁有文化內涵的大學，人才流失率明顯低于其他高校。當高校的愿景與個人發展目標匹配時，高校目標才能體現員工的個人價值。高校人力資源管理戰略只能作為高層戰略意圖體現在宏觀層面，作用對象為組織個體，而其作用效果在高層個體和基層個體兩個層面得以發揮。

個體激勵的前提條件包括評價組織系統內的個體績效、組織整體文化、個體競爭力期望，而組織的激勵是基于組織在完整年度內的具體表現去補償個體的，總效率取決于組織或廣泛的合作，激勵的過程呈循環狀，即需求產生經過激勵措施發到滿足，而后產生新的需求進而得到第二次滿足。

一、高校人力資源管理中激勵機制存在的主要問題

在目前的高?？己四Ｊ街校甓瓤己酥贫热哉紦^對地位，這種考核制度通過對包括師德師風、教學能力、科研成果、出勤等在內的各要素進行考考查，最終以年度述職報告的形成呈現出來。其中，各要素可有若干子項目構成，各子項目作為二級指標被賦予一定的分值，每項分值代表了教師的基礎業務能力等具體體現，在得到每一項分值后，對分值進行加權以得到最終分值，對分值進行區間定義，即把定量數據定性化，得到“優秀、合格、不合格”的年度績效評價結果。這種評分結果的前提在于對各子項的賦值，但對于某些子項目卻無法根據客觀情況進行精確量化，如師德師風水平、對工作的熱衷度等。由于評分標準本身無法清楚地做出斷定，加之打分者的主觀意愿和個人印象很可能偏離實際分數，不同打分者可能出現反差很大的數值，無法反映被評價者本身的真實水平，偏離了考核的本意，失去了考核結果的真實性、公平性和公正性。

得到評價結果的目的是為了將考核結果有效優化，因此，有關人員需及時與老師進行充分溝通，傳達考核結果的同時規劃下一步人力資源管理的方向。高校實施績效考核的意義，不在于評選出更多優秀教師，更不在于以持續減小合格和不合格的教師比例為目的?？己说哪康脑谟趯⒖己私Y果融入高校人力資源管理過程中，從宏觀上講，要確定下一階段人力資源管理的目標，實現績效考核的調節功能、管理功能和反饋功能;從微觀上講，績效考核結果可以作為獎勵或處罰教師的依據，有助于推動部門人力資源目標的實現。

二、高校人力資源管理工作中構建激勵機制的原則

（一）堅持以教師發展為中心，堅持以人為本

基于激勵理論的人力資源管理工作在高校中的應用將直接作用于教師主體，推動教職員工職業發展向更高層次延伸，進而調動其積極性。制定激勵機制需要與教職工的需求和個性發展同步，最大程度地將高校人力資源管理思想滲透到教師個性發展中去。

（二）有效性

激勵理論最基本的原則就是激勵機制制定的有效性，這種有效性將提高教師工作效率和管理水平。因為機制的制定將作用到每個個體，如不注意其目的性和針對性，教師的工作積極性和創造性將得不到體現。

（三）系統性和全面性

人力資源管理與其它高校管理體系（如教務管理、科研管理等）統一為一個整體，因為人力資源管理與教師活動密切相關，所以高校人力資源管理工作中的激勵機制設計需要吻合管理大體系的激勵機制，制定各組成子系統的激勵機制時也要參考人力資源管理工作的特殊性。

（四）公平性

高校人力資源管理體系中激勵制度的建立要對教師取得的成績給予嘉獎，同時對不足之處加以整改。為達到此目的，激勵機制需要長久而有效的過程。公平的激勵機制才能達到預計的效果，否則會產生消極心態。因此，在激勵標準一致的前提下，提供公平的競爭環境，有助于激勵過程透明化，實現激勵結果與實際取得成績間的正比關系。

（五）個性化

教師作為獨立個體存在社會環境中，而社會個體具有多樣性，具體在個性、態度、價值觀、教育背景等方面存在差異，這些差異形成的同時也產生了不同的需求。人力資源管理要尊重這種差異并致力于滿足不同個體的需求，激勵機制需要適應性的差異化建立。為推動教師競爭的良性循環，個性化地差別激勵機制顯得尤為重要。

三、績效與效果

績效評定與效果評價可遵循“SMARTs”模式，該模式如圖1所示：

Specific（具體化），即考核的目需在人力資源管理初期進行明確，將考核流程和標準科學性地展現出來，而不是籠統、抽象地概述。

Measurable（可計量性），即用數字說明一切，量化測評結果，使之數字化，以達到公正、透明的效果。

Achievable（可實現性），即為考核設定的目標是科學的、可實現的，是可以通過個人能力達成既定目標的，而不是紙上談兵、空想出來的。

Relevant（相關性），即考核要素需要與被考核人的工作職責、環境、崗位、目標、流程等正相關，否則不具代表性。

Time（時間），即考核的時間需明確地提出，進而明確考核目標時間為長期、中期或短期。

Sustained（可持續性），即評價的結果需要持續的改進和跟蹤，并作為下一階段考核目標的參考，達到持續改進的目的。

四、激勵體系構建措施

（一）引入競爭機制，實現獎懲分明

引入競爭機制的目的在于所產生壓力有效作用在教師個體上，進而有效改進不足。有壓力才有動力，只有壓力的存在，才能促進教師主動地努力提升自身業務水平，找出自身不足，以達到激勵效果和目的。激勵產生的效果要給予獎勵和懲罰，通過物質獎勵和精神獎勵相結合的方法激勵工作突出的個體，同時也要合理且適當地對能力欠缺的個體施加適度懲罰，督促和促進其改進工作。

（二）建立公平、公正、透明的激勵制度環境

激勵體系需要在公平、公正、透明的環境中發揮效用，而建設這種環境需要上層領導和基層個體共同的支持和維護，激勵機制不需要“私人關系”、“藏貓膩”，如果失去了公正判斷，那么激勵將只會是不正之風的犧牲品，完全達不到人力資源管理預期的目標。

（三）完善考評機制

激發教職工工作積極性的關鍵在于考評機制的合理設置，因此需要花費精力投入到機制建設中去。全面考核教師工作業績，將工作質量、成果等有差異化的進行量化，切實做到不同崗位的教師可以得到公平的考核。教學與科研需要結合在一起考慮，科研活動可以通過學術論文數量、完成課題情況、傳授學生知識的效果等被量化，量化的結果作為評價教師工作的指標。

人力資源管理制度對高校發展具有長期調節作用，而其中的激勵機制更像是一臺“引擎”，驅動人力資源管理水平向前發展，優化高校師資水平程度。